一、        判斷題（每題1分，共10分）
1、管理的本質是協調。
2、分權是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的這樣一種狀態和組織過程。
3、MBO（目標管理）的實質是管理目標。
4、企業產品的質量越高，企業的競爭力就越強，企業的經營效益就越好。
5、在任何情況下，管理科學理論一定能比科學管理理論取得更大的理論成效。
6、在決定管理跨度時，如果上下級的溝通比較好，管理跨度就可以小一些。
7、在實際生活中，管理完善的組織還是需要控制的。
8、沒有計劃，就沒有控制。
9、赫茨伯格研究人的天性，他提出了管理人員14 原則。
10、工作歸類就是把完成目標的總任務分解成具體工作任務。
二、選擇題（每題2分，共40分）
1、某大學計算機系主任王教授對新到系里工作的劉博士說；“下周一下午我們談談，我想請你介紹一下你的碩士論文的選題及博士論文的研究情況，還有研究專長和學術興趣，這樣我們可以為你安排合適的教學和科研工作。”從王主任的話來判斷，他所表現出來的管理風格最接近下列99管理方格理論的哪一種類型：
A、5-5中間型             B、9-9戰斗型
C、1-9俱樂部型           D、9-1任務型
2、現代企業中設置“利潤中心”、“成本中心”或者“預算中心”的目的，都是為了達到以下哪個管理的目標？
A、分權                        B、集中控制
C、信息溝通                    D、統一指揮
3、人們已認識到21世紀將是“知識經濟”的時代，根據你的判斷，知識經濟時代，管理人員的重要工作將是：
A、尊重知識                   B、尊重人才
C、注意尊重人才環境的營造     D、注意選拔高層管理人才
4、從決策需要解決的問題來看，可將決策分為：
A．組織決策和個人決策         B．初始決策和追蹤決策
C．戰略決策和戰術決策         D．程序化決策和非程序化決策
5、對于民主式領導，下述說法中正確的是：
A．完全由領導者自己作出各種決策      
B．領導者與下屬保持相當的心理距離
C．主要運用個人權力和威信，而不是靠職位和命令使人服從
D．不把更多的信息告訴下級
6、計劃工作在管理工作中具有：
A、先導性               B、超前性
C、戰略性               D、重要性
7、提出滿意決策標準的管理學家是：
A、孔茨            B、羅賓斯
C、西蒙            D、菲德勒
8、根據馬斯洛的需求理論，可得出如下哪一個結論：
A、越是低層次的需求，其對于人們行為所能產生的影響就越大
B、對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的影響：
C、任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等
D、層次越高的需求，其對于人們行為所能產生的影響也越大
9、適用于市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業與巨型跨國公司組織形式是：
A、直線制                      B 職能制
C、直線職能制                  D、事業部制
10、權變理論認為：橫式結構與直式結構相比：
A、較好                        B、較差
C、差不多                      D、它們各有特點
11、“人以群分，物以類聚”這一現象用下面哪一種理論可以適當地加以解釋：
A、X-Y理論                    B、非正式組織理論
C、需求層次理論                D、組織變革理論
12、哈佛大學教授Abrahan Zaleznik說過：“薪水僅僅可以買到基本水準的工作表現，要成為優秀的領導人，必須有為下屬提供內在報酬的能力。”在下述的激勵理論中，哪一種理論可支持Zaleznik的說法。
A、雙因素理論                  B、公平理論
C、強化理論                    D、需求層次理論
13、統計分析表明，“關鍵的事總是少數，一般的事總是多數”，這意味著控制工作最應重視：
A、突出重點，強調例外          B、靈活、及時和適度
C、客觀、精確和具體            D、協調計劃和組織工作
14、持續不斷的解決現場中出現的緊急問題，這意味著管理者應該開始著手考慮以下哪一種行為了？
A、修正控制標準                B、組織更多的人員采取糾正行動
C、認真分析問題產生的原因      D、衡量實際績效
15、中國企業引入獎金機制的目的是發揮獎金的激勵作用,但到目前, 許多企業的獎金已經變成工資的一部分,獎金變成了保健因素. 這說明：
A . 雙因素理論在中國不怎么適用
B . 保健和激勵因素的具體內容在不同的國家是不一樣的
C . 防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任
D . 將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的
16、一個有效的領導者能夠有力地影響其下屬，它不包含下列哪個要素：
A、領導者必須有追隨者
B、領導者擁有影響追隨者的能力或力量
C、領導者必須把計劃職能從執行職能中分離出來
D、領導者的目的是通過影響追隨者來達到的
17、下列被選答案中，不是控制構成要素的是：
A、控制標準            B、組織實施
C、偏差信息            D、矯正措施
18、營銷部張經理在公司年度營銷計劃討論會上，針對與會者眾說風紜，他提出要進行“最優決策”。按管理學理論，你認為這一說法：
A、        不正確，因為現實中根本就不存在絕對意義上的最優。
B、        很難判斷，視情況而定，有時可以進行最優決策，而有時就需要進行妥協。
C、        正確，決策就是在多個方案中選擇一個最優方案的過程。
D、        不正確，通常在刻意追求最優方案時，往往會代價過高。
19、在一個組織結構呈金字塔狀的企業內，對于上層管理的描述（與中層管理相比），哪一種恰當的？
A、        管理難度與管理幅度都較小。
B、        管理難度較小，但管理幅度較大。
C、        管理難度較大，但管理幅度較小。
D、        管理難度與管理幅度都較大。
20、企業管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規定他們的責任和權力。這些工作被稱為：
A．職能分析       B．管理規范設計
C．組織結構設計   D．協調方式的設計
三、簡答題：（每題10分，共50 分）
1、簡述目標的概念及目標的三個因素；目標有哪些方面的作用？
2、何謂學習型組織？學習型組織的真諦是什么？
3、在許多組織直到發生了重大的災難才認識到變革的需要，但已經太遲了。出現衰退的現象就要采取變革措施。試簡述組織衰退的標志？
4、簡述控制的概念；畫出控制的框圖；說明控制的必要性。
5、何謂作業組合？簡述組合凝聚性的決定因素；分析組織凝聚力與組合凝聚性的關系。

四、案例題（共50分）
案例1 適者生存 （12分）
20世紀70年代的石油危機改變了人們對汽車的需求標準。1973年阿拉伯石油禁運之前，人們認為汽油是足夠用的，因此，人們關心汽車的寬敞、速度，這就是傳統的大型化的追求標準，大家都努力使廉價的小汽車向勞斯萊斯、卡迪拉克這類豪華型車的外型靠攏，追求大是傳統歐洲式的消費觀念。1973年的石油危機改變了人們的這種消費觀念，由于油價的飆升，使消費者們不得不考慮耗油量的問題。當時，通用汽車公司生產的汽車，在美國汽車制造工業中耗油量是最高的，即每100英里要耗8.3加侖的汽油，其他公司所產的汽車耗油都低于這個標準。此時，美國政府也提出了提高每加侖汽油平均行車里程的要求。加上顧客不愿購買“油老虎”，到1974年通用汽車公司在美國新車市場上的份額比例下降到42%，為1952年以來的最低水平。
針對市場需求的變化和聯邦政府的要求，通用汽車公司改造了它的生產線，推出了新型的省油車型，結果只用了三年時間，到1977年，通用汽車的耗油量下降到每百英里耗5.6加侖汽油，是三大汽車公司中最好的。由于這個原因，通用汽車公司的市場銷售份額激增到55%，利潤比頭一年增長14%。
通用汽車公司產品改革的中心問題是縮小汽車的形體。這項改變于1977年在生產中實行。將車型縮小，與傳統求大的標準是相違背的。通用公司這樣做，無疑是在冒險，它著重在外形小的車上擴大它的內部空間，提高駕駛質量。事實證明，它冒險成功了。那么，它是怎樣成功的呢？1974年一個委員會就向公司的總經理提出報告，建議通用汽車公司進行改組。該報告提出了主要措施是加強各副總理的職責，同時給關鍵的管理部門增設新的經理。公司還采用了一種工程中心管理制，這種體制對公司的五個汽車制造部門的決策能起到更有效的協調作用，公司采用這種制度的目的，是為了適應縮小汽車形體而帶來的特殊需要，工程中心不是一個常設的管理小組，每搞一項新的工程，例如，改變車身，就成立改變車身中心，一直工作到該項目結束為止。工程中心著重解決與各部門有關的部件工程問題，諸如，電力系統，方向盤和制動器等。
工程中心制大概是通用汽車公司在實行縮小汽車形體的決策中唯一有效的管理方法。這項制度的實施避免了許多無效勞動，加快了許多新技術在生產中的應用。當然，他們為適應外界環境變化而付出的代價也是巨大的。通用汽車公司用于研究和發展的費用，每年超出10億美元，等于1976年純收入的三分之一以上。該公司估計，到1980年為止的十年中，資本支出將達到二百五十億美元以上。其中多數費用將用來滿足排污控制，安全生產和縮小車型的需要。有些經營決策代價也很大，例如，1978年初，公司虧本銷售雪夫蘭汽車，因為公司覺得必須這樣做才能更牢固地確保雪夫蘭汽車在市場上的銷售地位。
問題（單一選擇題）：（每題3分）
1．從案例中得知，促使通用汽車改革的因素是：
A．工作生活質量的因素
B．知識爆炸的因素
C．產品迅速淘汰的因素
D．價值觀念的變化
2．影響通用公司改革成功的管理因素是：
A．外界環境
B．組織創新
C．增加經理的職責
D．投入大量的資金
3．從組織結構形式分析，案例中的“工程中心制”是一種：
A．臨時性的組織結構
B．直線結構
C．矩陣結構
D．事業部制
4．從案例中分析，通用汽車改革過程可能遇到的最大阻力是：
A．部門之間協調的阻力
B．來自員工的阻力
C．資金困難
D．銷售份額下降帶來的阻力
案例2  不是騙子 （12分）
在一家體育用品制造公司，機器操作工人按一種獎勵制度拿工資。如果他們的工作產量超過了公司所定的標準，他們便可以領到獎金，操作工人總是在計件器上“出術”，上面的顯示數字總是比實際的產品件數要多。
管理人員六個月前就已經意識到了這個問題了，但最初并沒有重視，因為顯示數字只比實際產量高還不到5%。可是后來，超過實際產量的比率逐漸上升到25%，生產經理叫來主管，命令他：“停止計件器上的欺騙行為，并懲罰那些弄虛作假的人。”
主管秘密地在自己的辦公室里裝了計件器，計算每臺機器的實際產量，沒有工人知道這件事，主管將兩周內每名工人的真實日產量記錄同他們各自的機器上計件器進行了比較，他根據自己的產量記錄給每名工人開了工資單。接著，主管把所有的工人都叫到自己的辦公室，并對他們說道：“我們計量了這些機器的實際產量，并將按這個數字支付薪酬，那些弄虛作假的人這次算是走運，我不開除你們，下一次如果我抓到誰在機器上弄鬼，我就讓他滾蛋。”比爾是新來的工人，他問道：“你怎么知道誰在弄鬼呢？”主管回答說：“這不關你的事，付給你工錢是讓你來生產的，公司付給的工資是要我確保不讓你們少做多拿，清楚嗎？”
第二天，工人們來到生產部經理的辦公室，他們說除非主管為稱他們“騙子”的事道歉，否則他們就不回去上班。生產部經理把主管叫來商議這個問題，主管告訴他秘密計數器的事，并強調說：“我的計數是100%準確的，它可以證明你們都是騙子。”
工人們公開承認他們把計數器上數字拔前了，可他們堅持說，這不是行騙。“我們只是在機器出故障時（而且不是由于我們的責任才出故障）才把數字撥前。”
供分析的問題：（每題3分）
1．        假如你是生產部的經理，你會如何處理這種情況？
2．        主管與工人之間的溝通有什么特征？對于案例中的雙方，“騙子”一詞的意義是什么？
3．        主管能夠更好地處理這個問題嗎？怎樣處理？
4．        當工人覺得如果不是機器故障，他們本可以達到更高的產量時，他們為什么不去找主管，而是將計件器上的數字撥前？


案例3  通用電氣能再現奇跡嗎？（26分）
一、泥潭中的一年
兩年前，43歲的杰夫瑞?伊梅爾特(Jeffrey Immelt)戰勝了他的兩個競爭對手麥樂年(McNerny)和納德利(Nardelli)，成為通用電氣的新一任首席執行官，登上了他的個人職業生涯的頂峰。
你也可以說這是地球上所有職業經理人所夢想達到的最高峰：自從120年前被偉大的科學家托馬斯?愛迪生創建，通用電氣維持了110年的高速增長，并且總能戰勝經濟周期的不良波動。而被公認為“過去25年最偉大的經理人”的杰克?韋爾奇(Jack Welch)上任以來，它不僅依靠連續9年的兩位數的高增長成為了世界上市值最大的企業，還是全球最受人尊敬的企業，韋爾奇的許多管理方法早已被選入MBA的教科書。
是的，這是所有人向往的王座。以至于聽到自己落選的消息時，麥樂年毫不掩飾自己的沮喪，而納德利干脆朝著韋爾奇大吼：“至少給我一份驗尸報告！”但現在，分別在3M和家居樂(Home Depot)擔任CEO的他們也許意識到了什么是塞翁失馬：作為一個管理大師的繼承人的確并不容易，他們的老朋友兼老對手伊梅爾特甚至缺乏以往的運氣。自從2001年9月接下韋爾奇的權杖后，似乎就沒過過一天好日子——
   他上任的第四天就是震驚全球的“9?11”，通用電氣不僅因此喪失了兩名員工，其旗下的保險公司還為此付出了高額賠付；隨后安然公司會計丑聞爆發，并由此導致了針對商業欺詐的強烈市場反應，悲觀而敏感的投資人們發現自己不該信任包括通用電氣在內的任何一家公司。起初人們還只是指責通用電氣的公司治理透明度不高（以前人們認為這并不太重要），而不久就開始對韋爾奇時代飛速增長的真實性進行清算。盡管通用電氣隨后增加了財務報表的披露，但以債券之王比爾?克勞斯(Bill Gross)為首的大投資人從更專業的角度對通用電氣進行了批判：通用電氣過于依賴商業票據作為現金來源，負債過高，而其高增長也主要建立在每年100余次的收購（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）之上。投資人連續的用腳投票讓通用電氣的股票從較高點已經跌落50%。
對于這一切，伊梅爾特并非毫無反應。他曾反問一些投資人和媒體：“難道現在我只有告訴人們通用電氣的財務數據是假的，才能獲得人們的信任和諾貝爾和平獎嗎？”一年間他也對公司進行了不少調整：包括把通用金融一拆為四以加強管理，并把公司中最弱的兩個部門：照明和家電合二為一來降低成本。他甚至進行了大量裁員，并因此獲得了20年前媒體曾送給上任不久便不顧一切裁員的韋爾奇的一頂帽子：“中子彈”。
如果在前幾年那個CEO被奉為世界的主人的時期，這樣的調整一定能夠獲得一片掌聲，但在一個對企業信用過度緊張的時期，所有的行動都必須以數據來說話。
不由伊梅爾特分說，已經有大量的分析師下了斷言—就象他們以前對通用電氣的前景無限看好時表現得一樣武斷—通用電氣已經不可能再維持兩位數的增長。而另一個更為極端的建議是：是時候該拆分通用電氣了！
聽起來，這兩個說法都不無道理。像通用電氣這樣巨大的一家公司，的確不可能長期維持創業階段時的那種滾雪球似的增長。做一道簡單的計算題：剛剛過去的整個財政年度，通用電氣如果能實現韋爾奇承諾的每年18%的增長，其銷售收入增加額大約為170億美元，這大約相當于3M的市值。如果這種增長持續，那么今年財年的增加額等于聯邦快遞公司，如此下去，2003至2004財年將等于在一年間就長出了一家可口可樂！而且，通用電氣的幾個部門每一個拆分出來都可以獨立進入《財富》500強排行榜，既然捆在一起它們并沒有形成什么合力，甚至讓它們分別的價值打了折扣(conglomerate discount)，為什么不拆分呢？至少應該把通用資本(GE Capital)分離出來。它已經相當于一家巨型銀行的規模，正是它的存在讓通用電氣公司的財務數據變得無法解讀。
如果你是此時的伊梅爾特，你是否會虛心聽取外界的意見呢？一定不會！還是想想韋爾奇那句從祖母處聽來，并在通用電氣公司內不斷重復了二十年的口頭禪吧：“把握自己的命運，否則別人會控制它的。”
二、不能拆，但可以賣
某種程度上甚至可以說，通用電氣無法進行分拆。通常所說的通用工業(GE Industry)和通用資本是完全融合的一個整體，一旦揮下斧頭，其結果將是可怕的。
標準普爾的羅伯特?佛里德曼(Robert Friedman)在對通用電氣從1995到2001年的數據進行分析后發現，如果把所謂的“非核心”(non-core)的業務利潤（這包括養老金收入、期權成本和資產處置等）剝離出去，那么通用電氣每年的增長只有9.2%。而美林已經退休的分析師讓娜?泰瑞爾(Jeanne Terrile)曾跟蹤研究通用電氣15年，在2001年5月她退休前的一份研究報告中，她寫道：“沒有通用資本的存在，通用工業每年約增長6%，和同時的GDP增長幾乎持平。”
通用資本一直扮演著收購機器的角色。讓娜?泰瑞爾認為是并購支撐了通用電氣的高增長，而保德信證券(Prudential Secruities)的分析師尼克?黑曼(Nick Haymann)在研究過增加披露內容的新報表后表示，1999年并購占通用電氣收入增長的30%，2000年是20%，2001年是15%。
不僅如此，通用資本還相當于一臺功率強勁的印鈔機，它通過各種金融工具維持通用電氣巨大的現金流需求。最讓比爾?克勞斯擔心的就是它對商業票據的運用。他指出，通用電氣的賬面上擁有1170億美元的短期高風險商業票據（占市場的8%），這大多由通用資本發行（通用資本是全球最大的商業票據發行商）。借助穆迪(Moody)信用評級公司給通用資本的AAA的最高評級，通用電氣用一種“搖會”的方式來使用商業票據：上一筆資金回籠經常是通過下一次商業票據的發行來實現的。北大中國經濟研究中心的宋國青教授把這一手段稱為“老鼠會”。特別需要指出的是，1170億美元的商業票據是以330億銀行負債的方式為支撐的。
840億的差額不僅意味著巨大的風險，還說明了一個問題：通用資本離不開通用工業。由于金融行業眾所周知的高風險性，不可能有任何一家金融公司擁有AAA的信用級別。這正是通用電氣的精明之處：它生產從渦輪機到燈泡等種種實在的產品，雖然通用資本占到其收入份額的40%以上，但面對分析師，它仍然是一家有著無數固定資產的工業企業，這便維護了它的信用評級。也正因此，通用電氣一直小心翼翼地把通用資本和通用工業的收入比例協調在4：6左右。
所以，盡管或許分開是一個理性的建議，但想想拆分后的通用工業和通用金融是兩家平庸的公司，就可以想見這是一個多愚蠢的想法了。沒有任何人能夠接受拆分后的通用電氣淪為一家平庸公司的事實，或許這將給美國經濟帶來的沖擊比安然丑聞更大。
不過比起巔峰時期通用電氣的45倍的市盈率，現在可憐的16倍的市盈率已經說明，越來越多的投資者開始把通用電氣當作一家金融公司投資，通常金融公司的市盈率都維持在18至24間。這同樣是伊梅爾特不能接受的。
觀察人士認為，除了拆分，通用電氣還有兩個選擇。首先是重新配置其產業組合，把公司中業務增長緩慢的部分出售，把強勢部門進一步做強，在適當的時機買入新的產業。這符合韋爾奇的老論調（“或者在該行業做到前三，或者不做”），也是伊梅爾特正在做的。消息人士透露，通用電氣正在就旗下的三個部門的出售事宜進行談判，除了外界猜測已久的家電與照明(Appliance and Lighting)，還有通用資本下的雇主再保險公司(Employers Re)。甚至買家都已被圈定：家電很可能被三星集團或金星集團收購，Feit Electric可能是照明的買家，而雇主再保險將落入伯克夏?哈撒韋（Berkshire Hathaway其主人是世界第二首富沃侖?巴菲特，此公司雖為投資公司，但保險業務在其中占有首要地位）之手。由于家電和照明只在公司利潤中占3%的份額，所以將它們出售并不會使通用工業和通用資本的天平過度傾斜。但對于一家依靠愛迪生發明的燈泡起家的公司而言，出售照明業務對于它堪稱120年來的一次巨大變革。
另一個勢在必行的改變是，伊梅爾特必須壓縮通用資本的成本，就象多年來韋爾奇對通用工業所做的那樣: 現在通用資本的利潤增長和成本增長的比例是1：1，而通用工業的利潤與成本增長的比例為2：1。
伊梅爾特是一個強硬的人，在需要擼起袖子大干一場的時候，他會站在所有人的前面。在這一點上他和韋爾奇，以及其他所有偉大的經理人毫無區別。但與暴躁的韋爾奇不同，他更有耐心，如果說韋爾奇是以不斷命令的方式讓員工做的更好，多數時候伊梅爾特則更像一個場邊的啦啦隊長，用持續的鼓舞達到目標。
去年上任之初，他便指出，可以對通用電氣進行的改進尚有許多空間，包括提高高科技的開發與運用，進一步貼近客戶，進一步細分市場，甚至在高層中增加非白種人的數量。只是市場環境比他預期的要差太多，比起這些來（無疑它們正在被按部就班地實現），最緊迫的事情是催動業績，或者降低負債，如果能夠實現其中的一項，隨著市場氣氛的逐漸緩和，股價仍然能夠在短期內大幅回升。
不過需要指出的是，20年前韋爾奇剛剛上任的時候，市場也曾對他投以極大的不信任票，造神運動是在他執政的后10年才愈演愈烈的。他也曾對外界坦陳：對于他的功績，應該在伊梅爾特上任之后10年再下結論，因為比起他之前所做的，選擇一個合格的接班人更為重要且困難。
多年來，無論是上學還是參加大學橄欖球比賽，伊梅爾特一直以勝利者形象出現，這一次他同樣不會輕易放棄。在通用的10多年來，他最讓人津津樂道的一次失敗還是在1994年，年輕的他掌舵通用電氣的塑料部門，因為材料成本的突然提高，當年他的成績離預期相差5000萬美元。在通用電氣的年會上，韋爾奇主動找到了伊梅爾特，對他說：“杰夫，我是你最忠實的崇拜者，但你剛剛經歷了糟糕的一年。糟糕不過的一年，我愛你，我也相信你能做好，但如果明年你做不好的話，我只能請你離開。”伊梅爾特的回答是：“如果明年的業績不能如人所愿，你不解雇我，我自己也會離開的。”一年之后，伊梅爾特用業績得到了  韋爾奇更多的青睞。
現在是將這個故事以另一種形式重演一次的時候了。當然，這一次的考官是市場本身。
供分析的問題：
（1）        伊梅爾特上任后做了些什么變革？為什么要變革？變革的目的是什么？（聯系“組織的變革與發展”，其采用的“變革的技術與方法”是什么？）（4分）
（2）        外界認為通用電器必須拆分，其論據是什么? （3分）
（3）        根據提供的材料，是按外界的意見做呢？還是按伊梅爾特那樣去做好呢？為什么？（4分）
（4）        通用電器是一家多元化公司，還是專業化公司？是相關多元化還是不多元化？通用電器通用電器的核心業務是什么？ （4分）
（5）        由于金融行業眾所周知的高風險性，不可能有任何一家金融公司擁有AAA的信用級別。為什么可以獲得AAA的信用評級？（3分）
（6）        通用電器的新老CEO（韋爾奇和伊梅爾特）的經營理念是什么？（4分）
（7）        為什么韋爾奇對外界對他的評價坦陳：要在伊梅爾特上任之后10年再下結論？（4分）

50加上30等于多少？

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