管理的演進：走進管理理論的叢林　　　　　　　　


主要內容
第一節   早期管理思想：科學管理理論的產生與發展
第二節   成長時期的管理思想：行為科學理論的產生與發展
第三節   成熟時期的管理思想：現代管理理論的叢林
第四節   當代管理思想的新視野
第一節   早期管理思想：科學管理理論的產生與發展
一、泰勒的科學管理和組織思想
二、法約爾的一般行政管理理論
三、韋伯的官僚組織思想
一、泰勒的科學管理和組織思想
（一）生平事跡
（二）泰勒的科學管理
（三）泰勒的職能組織理論
（四）對泰勒思想的簡短評價
（一）生平事跡：家庭背景
    1、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（1856～1915) 出生于美國賓夕法尼亞州甲門城的一個富裕的律師家庭，他幼年時就很愛好科學研究和實驗，對任何事情都想找出“一種最好的方法”。
     他的家庭希望他繼承父業，成為一個律師。他受到了良好的教育，以優異的成績考取了哈佛大學法律系，但是由于他學習過于勤奮，得了疾病，不得不輟學。
（一）生平事跡：生命歷程
    2、他從1880年開始在米德威爾鋼鐵廠進行試驗，系統地研究和分析了工人的操作習慣和勞動所花的時間，并在此基礎上逐步形成了后來被稱之為“科學管理”或“泰勒制”的管理理論和管理制度。退休以后，無償地從事于咨詢和演講等工作，為科學管理理論在美國和國外得到傳播作出了貢獻。他于1915年3月21日在費城去世，時年59歲。
（一）生平事跡：人生趣聞
     3、1901年他從貝瑟利恩鋼鐵公司退休。泰勒試圖將科學管理原理應用于政府兵工廠的管理，結果卻引起了那里的騷亂。美國聯邦眾議院為此在1911年成立了一個專門委員會負責調查泰勒的企業管理方法。泰勒出席了眾議院委員會的聽證會，并在會上發表了證詞，詳細地闡述了自己的管理思想。
（一）生平事跡：學術成就
      4、 泰勒在管理方面的著作主要有：《計件工資制》、《工廠管理》、  《大學和工廠中紀律和方法的比較》、《制造業為什么不喜歡大學畢業生》、《效率的福音》、《科學管理原理》和《科學管理》等，其中尤以《科學管理原理》最為著名。
      由于泰勒銳意倡行科學管理及卓越的研究貢獻而成為科學管理的創始人。在他的墓碑上寫著“科學管理之父”。這個稱號不僅被他本國人，而且被全世界的管理界所接受。
（二）泰勒的科學管理
1、泰勒科學管理理論的一個根本假設前提      
      對工人來說，假定人是“經濟人”。社會資源是可以進行充分利用的，勞資雙方利益都可得到保障，單個人可以發揮最大效率。

（二）泰勒的科學管理
     2、泰勒科學管理理論的兩個基本原理 ：
   （1）作業研究原理：改進操作方法，提高工效；泰勒通過對動作和時間的研究，制訂了“按件計酬”的原則、“差別計件比率”原則。運用這兩個原則進行計算和付給工人每天的勞動所得。
   （2）時間研究原理：觀察分析每個動作所需要的時間。
小資料：泰勒的三大試驗
搬運生鐵塊試驗
鐵鍬試驗
金屬切削試驗

搬運生鐵塊試驗
鐵鍬試驗
金屬切削試驗
（二）泰勒的科學管理
   3、科學管理理論的三個基本出發點
  （1）效率至上。即謀求最高的工作效率，管理的中心問題是提高勞動生產率。
  （2）為了謀求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑選第一流的工人，在作業過程中工掌握標準化的工具、機器和材料，作業的環境也是標準化的，不用考慮人的特點，即將人訓練成為一種肉體機器。
  （3）勞資雙方應該共同協作。
泰勒的科學管理
   4、科學管理的四條原則：
  　(1)用對工人操作的科學研究來取代舊的單憑經驗對工人管理的方式，以形成科學的勞動過程。
  　(2)在對工人的選擇與培訓上按科學來辦事，以形成科學選人與用人過程。
　 (3)對經過科學挑選和培訓的工人進行科學管理，促使科學培訓與科學的勞動過程相結合。
  　(4)正確劃分工人與管理人員的實際工作，從而形成管理者與工人的經久性合作。
（三）泰勒的職能組織理論
　　1、組織計劃理論的提出：
　　泰勒研究科學管理是基于一個思想，即勞動生產率的提高。泰勒認為，高效率取決于形成一個健全的組織。因此這個意義上可以說，科學管理的本質就是設計合理的職能組織。
（三）泰勒的職能組織理論
    2、組織計劃理論：
　　　在泰勒看來，組織中設置計劃部是具有本質意義的�！闭麄�工廠的日常工作不是由廠長、工長來干，而是計劃部完成的”。泰勒所規定的計劃部的總任務是：時間研究、標準化研究、資產和庫存管理、成本的記錄與分析、組織的維持和改善、雇傭和監督等勞務管理、有關采購和銷售的分析，等等。
（三）泰勒的職能組織理論
3、組織職能化理論
　　　泰勒倡導的科學管理體制，在組織內實行職能分離，經營人員承擔計劃職能，工人承擔執行職能，從而使管理科學化。
　　　泰勒認為，從組織結構的外部特征劃分，組織可分為軍隊式組織、職能組織、線性和參謀組織。在現代工業發展的形勢下那種軍隊式的組織應當由職能式的組織來代替。 　　　　
（三）泰勒的職能組織理論
4、組織的例外理論
　　　在泰勒的組織學說中，有一個不可忽視的理論即例外原理，就是上級經營者把權限集中在自己手里，為了不致被大量詳細而龐雜的文件和報告弄得心煩意亂，就盡可能地將權限委讓給下級經營者或助理管理人員，自己只保留例外事項的決定權或控制權。這樣上級經營者就有足夠的時間考慮基本政策，研究人事等重要事項。例外原理要求在上級管理者之下設立新的管理階層。
（四）對泰勒思想的簡短評價
　　1、時代的產物。
　　2、發展的理論。在他去世前三個星期，他指出：“科學管理的每一步是一種發展，而不是一種理論�！薄霸诠芾碇胁⒉淮嬖谥�什么固定不變的東西。”
　　3、管理大師德魯克(Peter Drucker)曾經說過“科學管理之父”泰勒的思想是繼“聯邦主義者的文章之后美國對西方思想最持久的貢獻。
（五）泰勒的追隨者
1、巴思：泰勒最親密的助手
2、享利·甘特：甘特圖
3、吉爾布雷斯夫婦：動作研究；疲勞研究；建立制度管理；分析了工人自身素質對工作成績產生的影響；研究了管理人員的培訓和提升問題
4、福特：創造了第一條流水生產線——汽車生產線
二、法約爾的一般行政管理理論
（一）人生簡介
（二）一般行政管理理論
（三）社會影響
（一）人生簡介
      1、生命歷程：
   法國科學管理專家。管理學先驅之一。1841年生于土耳其伊斯坦布爾，1925年卒于巴黎。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發現的地質學者。1885年起任法國最大的礦冶公司總經理達30年。在實踐和大量調查研究的基礎上，提出了管理功能理論。
（一）人生簡介
     2、學術著作
          法約爾在管理方面的著作主要有《工業管理和一般管理》、《國家在管理上的無能——郵政與電訊》、《公共精神的覺醒》。論文有：提交給礦冶會議的關于《管理》的論文、《管理的一般原則》、《高等技術學校中的管理教育》、《管理職能在事業經營中的重要性》、《國家的工業化》、《郵電部門的管理改革》、《國家管理理論》等等
（二）一般行政管理管理理論
    1、區別經營與管理
    經營活動包括6個方面 。即（1）技術活動：即設計制造。（2）商業活動：進行采購銷售和交換。（3）會計活動：編制財產目錄，進行成本統計。（4）財務活動：確定資金來源及使用計劃。（5）安全活動：確保員工勞動安全及設備使用安全。（6）管理活動：包括計劃組織指揮協調控制。
     管理處于核心地位,其他幾種活動都需要管理。
（二）一般行政管理管理理論
2、管理的5職能思想
　 （1）計劃：管理意味著展望未來，預見是管理的一個基本要素，預見的目的就是制定行動計劃。
   （2）組織：管理中的組織是指社會組織，主要內容是企業的部門設置，和各職位的安排以及人員的安排。
     （3）指揮：通過指揮的協調，能使本單位的所有人做出最好的貢獻，實現本企業的利益。
     （4）協調：就是指企業的一切工作者要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。
   （5）控制：就是要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。
（二）一般行政管理管理理論
3、14項管理原則
　（1）勞動分工原則：通過分工來提高管理工作的效率。
  （2）權力與責任原則：有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的當然結果和必要補充。
  （3）紀律原則：企業與下屬人員之間的協定和人們對這個協定的態度及其對協定遵守的情況。
  （4）統一指揮原則：一個下級人員只能接受一個上級的命令。
  （5）統一領導原則：一個下級只能有一個直接上級。
  （6）個人利益服從整體利益的原則
  （7）人員的報酬原則：維持職工的最低生活消費和企業的基本經營狀況。在此基礎上，再考慮根據職工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。
續上頁：
  （8）集中的原則:集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。
（9）等級制度原則：等級制度就是從最高權力機構直到低層管理人員的領導系列。
（10）秩序原則：約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。每一件物品都有一個最適合它存放的地方，每個人都有最適合能力發揮的工作崗位。
（11）公平原則：就是說在貫徹“公道”原則的基礎上，還要根據實際情況對職工的勞動表現進行“善意”的評價。
（12）人員的穩定原則：個人要適應他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是“人員的穩定原則”。
（13）首創精神：“想出一個計劃并保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發明與執行的可能性就是人們所說的首創精神.
  （14）人員的團結原則（團隊精神）：加強組織的團結。
思考題
你能對這14條原則提出質疑嗎？
（三）社會影響
　　法約爾極力主張，任何一種有用的管理理論絕不能僅限于工商業，而必須能夠同樣適應于人類有組織活動的所有形式。法約爾的管理理論，經孔茨、紐曼等人的繼承和發展，形成了一門完整的學說。由于他們都是仿照法約爾把管理的職能分成各種因素和各個過程加以考察，因此，稱其為管理過程學派。法約爾被該學派尊奉為開山祖師，也就成為當之無愧的“管理過程論”之父。
三、韋伯的官僚組織思想
（一）生平事跡
（二）韋伯的官僚組織理論
（三）對韋伯官僚組織理論的簡短評價
（一）生平事跡：成長之路
  馬克斯·韋伯(Max Weber，1864～1920)是德國著名的社會學家、政治經濟學家和官僚制度理論的奠基人。1881～1884年間，韋伯在海德大學學習，并在斯特拉斯堡服兵役，之后，入柏林大學完成學業。早年學習法律和經濟史，1895年擔任弗萊堡大學政治經濟學教授，翌年，執教于海德堡大學。1897年因父死受刺激，1898年神經衰弱，1903年健康稍恢復。
（一）生平事跡：學術成就
其主著作有：
  《新教倫理與資本主義精神》(1904～1905)，
他去世后他人編輯的有：
《經濟與社會》(1922年)、
《社會和經濟組織理論》(1922年)、
《社會學基本觀念》(1922年)、
《社會學論文集(1946年)
《社會科學方法論》(1949年)。
（二）韋伯的官僚組織理論

1、組織的基礎——統治與權力
2、三種組織類型分析
3、官僚組織的權力結構與運行方式
1、組織的基礎——統治與權力
   （1）關于統治。
    統治是人類社會生活中的一個普遍現象，統治及其實施的方式，導致了一種理性的社會秩序的產生——這正是組織存在的前提，組織在一定意義上就是統治結構的外化。韋伯理解的統治，意味著被統治者對統治者命令的服從與實施。
1、組織的基礎——統治與權力
（2）關于權力。韋伯把權力分為三種：
   神授權力
   傳統權力
   法定權力
小資料：人類行為的分類
    在《社會和經濟組織理論》一書中，韋伯把人類的社會行為分成四類：
基于情感的行為。
基于傳統或習俗的行為。
以某種絕對價值為取向的行為。
以個人各自的目的系統為取向的合理行為。該行為的特點是行動者追求的目的、意圖明確，并為達到該目的考慮并使用一切合適、有效的手段。
2、三種組織類型分析
（1）神秘型組織。
（2）傳統型組織。
（3）法理型組織。
（1）神秘型組織
概念：又稱為魅力型組織、卡里斯瑪(charisma)型組織。典型的神秘型組織是以宗教的或政治的形式出現的。神秘型組織大多由領袖及其追隨者組成，維系組織的基礎是領袖的個人魅力權威與組織成員的個人感情。
特點：第一，組織成員必須堅決服從領袖的命令。第二，組織內部管理的非專業化。第三，組織缺乏日常的、合理的經濟支持。第四，組織具有強烈的革命性。第五，組織的不穩定性。
（2）傳統型組織
概念：韋伯認為傳統型組織的合法性是建立在遺傳下來的制度和習俗基礎之上，統治者是依照傳統傳下來的規則確定的。
特點：第一，組織權力即傳統權力來自于傳統的固有尊嚴。第二，組織權力的集中性與行使的任意性。第三，組織缺乏行之有效的行政管理。第四，組織行為缺乏經濟理性的考慮。第五，傳統型組織具有強烈的守舊性。
（3）法理型組織
   概念：韋伯認為法理型組織是符合現代社會與資本主義經濟發展所需的組結構形式。法理型組織必然是借助官僚體制的行管理班子進行管理與統治，在此意義上，官僚組織是法理型組織的純粹形態。   特點：第一，嚴格的效率取向。第二，注重法律與程序。也就是說，形式化的、非人格化的、普遍主義精神成為組織文化的精髓。第三，專業知識與技術的重要性更為突出。第四，官僚組織在適用上的普遍性。
（3）法理型組織
官僚組織的權力結構與運行方式
1．勞動分工  
2．職權等級
3．正式的選拔
4．正式的規則和制度
5、非人格化
6、職業定向
（三）對韋伯官僚組織理論的簡短評價
韋伯的官僚組織理論是組織理論發展史上的里程碑，它標志著古典理論走向全面的成熟與完善。韋伯本人也因此被稱為“組織理論之父”。韋伯的理論，無論是就深度還是廣度而言，在組織理論發展史上都鮮有個人能望其項背。當今從事組織理論研究的學者，無論贊同韋伯的觀點與否，都必須首先回到韋伯，這足見韋伯的影響力。
第二節  成長時期的管理思想：行為科學理論的產生與發展
一、行為科學的概念
二、行為科學的背景
三、行為科學的建立
四、行為科學的發展
一、行為科學的概念
廣義的行為科學是指研究人的行為以及動物的行為的學科群。在美國海耶爾主編的《管理百科全書》的定義是：運用自然科學的試驗和觀察方法，研究在自然和社會環境中的人的行為（以及動物）的一切科學。
狹義的行為科學，是指應用心理學、社會學、人類學以及其他相關學科的成果，來研究管理過程中的人的行為和人與人關系規律的科學。
二、行為科學的背景

行為科學的產生是生產力發展到一定階段的必然結果，也是管理思想發展的必然結果。泰勒科學管理建立以后的社會經濟危機是其背景。

三、行為科學的建立：梅奧與霍桑試驗
    1、 梅奧的個人背景：
     1880年生于澳洲，并在澳洲學習哲學和心理學。1923年到1926年在賓夕法尼亞大學進行工業精神病項目研究。1926年被任命為哈佛商學院研究員。1928年開始參與霍桑試驗。1949年9月1日在英國出世。
三、行為科學的建立：梅奧與霍桑試驗
2、霍桑試驗
    是一項以科學的邏輯為基礎的試驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間里，進行過兩個回合。第一個回合在1924年到1927年在美國的國家科學委員會的贊助下進行的。第二個回合是在梅奧的主持下進行的。
三、行為科學的建立：梅奧與霍桑試驗
      2、霍桑試驗的四個階段
（1）照明試驗：車間照明變化對生產效率影響的各種試驗。
（2）福利試驗：工作時間和其他條件對生產效率的影響和各種試驗。
（3）訪談試驗：了解職工態度的會見與交談試驗。
（4）群體試驗：影響職工積極性的群體試驗。
三、行為科學的建立：梅奧與霍桑試驗
3、霍桑試驗的發現。
    霍桑試驗的結果由梅奧于1933年將它正式發表，書名是《工業文明中的人的問題》，這就是行為科學的前身——人際關系學派。
四、行為科學的發展
（一）馬斯洛的需要、激勵與管理思想
馬斯洛把人的各種需要歸納為五個層次，可排成一個需要等級層次。
1．生理的需要。
2．安全的需要。
3．感情的需要。
4．尊重的需要。
5．自我實現的需要。
四、行為科學的發展
（二）赫茨伯格——雙因素理論
1、保健因素
2、激勵因素
四、行為科學的發展
（三）麥格雷戈的X－Y理論，喬伊·洛爾施和約翰·莫爾斯的超Y理論，威廉·大內的Z理論
1、X理論
2、Y理論
3、超Y理論
4、Z理論
1、X理論（經濟人假設）
    這種假設起源于享樂主義哲學和亞當·斯密關于勞動交換的經濟理論。它認為人有如下共同特性：
（1）人有好逸惡勞、趨樂避苦的天性，故常逃避勞作。
（2）缺乏進取心，不愿負責任，寧可聽命于人。
（3）生來就以自己為中心，漠視組織的要求。
（4）有安全、穩定、習慣化的本性，反對變革。   
（5）本性誠實，易受欺騙，缺乏自制力，易受他人影響。
基于X理論的管理
基于這種假設，必然會采取相應的管理措施：
  1．管理者以經濟利益為中心，組織人、財、物。
  2．對員工的工作要加以指導和監督，利用獎懲。
  3．管理工作只是少數人的事，以控制與此無關的少數普通員工。
      X理論的管理特點就是“金錢”加“皮鞭”。金錢的作用在于滿足人的物質追求，保持行為動力，皮鞭的作用在于迫使人的行為與組織保持一致性。
2、Y理論（社會人假設）
   員工的需求、被接受感、認同感和群體凝固才是促使經濟指數上升的關鍵因素，因而被稱之為“社會人假設”。
  1、人對工作的好惡取決于工作情景對他是滿足還是懲罰。
2、人對自己承諾的目標可以進行自我控制并主動作出努力。
3、人有自我滿足感，有社交、歸屬和自我實現(表現、審美、創造和求知的需要)。
4、大多數人都有高度的想象力和創造力，不過是受環境條件阻礙或壓抑了。
基于Y理論（社會人假設）的管理
   由以上假設產生如下管理理論：
  1、管理當局應把人視為第一要素。
  2、應為人的發展創造機會。
  3、管理者的職責是讓人們認識自己的發展潛力，并使人們為自己的需要來發展這些特性。
  4．管理者的主要任務是設計適當的組織狀況與工作方法，使人們主動趨向于組織目標。
    根據Y理論產生了“參與制”、“目標管理”、“分權與授權”等實踐方案。
3、超Y理論
美國的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯選取兩個工廠做實驗,得出超Y理論。不同的情況采取不同的管理方式。
（1）任務易測定的，用X理論效率高；（2）任務不易測定的，用Y理論效率高。
4、Z理論
     “復雜人”由威廉.大內提出，他認為管理的當局與職工的利益是一體的。由此假設派生出所謂超目標管理和現代管理，它的要點就是因人、因事、因地、因時而宜。管理的內容是:
   （1）長期雇傭；（2）參與決策；（3）個人負責；（4）上下融洽；（5）全面培訓；（6） 穩步提拔；（7）含蓄控制。
第三節  成熟時期的管理思想：現代管理理論的叢林
一、歷史背景
1、戰后經濟重建
2、科學技術迅猛發展
3、企業結構發生變化
第三節  成熟時期的管理思想：現代管理理論的叢林
二、現代管理理論叢林
  1、管理過程學派：又叫管理職能學派、經營管理學派。當代管理理論的主要流派之一，主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務。開山鼻祖是法約爾，當代最著名的代表人物是哈羅德·孔茨。  
   2、社會系統學派：社會系統學派的代表人物是美國著名的管理學家巴納德。1938年，他發表了《經理的職能》一書，在這本著作中，他對組織和管理理論的—系列基本問題都提出了與傳統組織和管理理論完全不同的觀點。他認為組織是一個復雜的社會系統，應從社會學的觀點來分析和研究管理的問題。由于他把各類組織都作為協作的社會系統來研究，后人把由他開創的管理理論體系稱作社會系統學派。

   3、決策理論學派：決策理論學派的主要代表人物是曾獲1978年度諾貝爾經濟學獎金的赫伯特.西蒙。西蒙雖然是決策學派的代表人物，但他的許多思想是從巴納德中吸取來的，他發展了巴納德的社會系統學派，并提出了決策理論，建立了決策理論學派，形成了一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系，主要著作有《管理行為》、《組織》、《管理決策的新科學》等。
   4、系統管理學派：一般系統理論建立以后，西方有些學者把它應用于工商企業的管理，形成系統管理 學派。這一學派的主要代表人物是約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克。1963年由他們三人共 同出版了《系統理論和管理》一書，從系統概念出發，建立了企業管理新模式，成為系 統管理的代表作。

  5、數量管理學派：也稱管理科學學派、計量管理學派，也有人把計量管理學派與運籌學看成是統一語，這是因為該學派正式成立始于1939年由美國曼切斯特大學教授布萊克特領導的運籌學小組。這個學派認為，解決復雜系統的管理決策問題，可以用電子計算機作為工具，尋求最佳計劃方案，以達到企業的目標。管理科學其實就是管理中的一種數量分析方法。埃爾伍德·斯潘賽·伯法是西方管理科學學派的代表人物之一。
  6、權變管理學派：權變理論是20 世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論。是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。 Fiedler是代表人物。

   7、經驗主義學派：經驗主義學派又稱為經理主義學派，以向大企業的經理提供管理企業當代的經驗和科學方法為目標。彼得·德魯克、歐內斯特·戴爾、艾爾弗雷德·斯隆、亨利·福特、威廉·紐曼 。
   8、經理角色學派：經理角色學派是七十年代才出現的一個管理學派，代表人物是亨利.明茨伯格。它之所以被人們叫做經理角色學派，是由于它以對經理所擔任角色的分析為中心來考慮經理的職務和工作，以求提高管理效率。該學派所指的“經理”是指一個正式組織或組織單位的主要負責人，擁有正式的權力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺的術語中借用的，是指屬于一定職責或地位的一套有條理的行為。
第四節  當代管理思想的新視野

一、人本管理理論
二、團隊管理理論
三、核心能力管理理論
四、學習型組織理論理論
五、組織再造理論

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統原理
    （二）人本原理
    （三）責任原理
    （四）效益原理
（一）系統原理
   1、概念：每個組織都具有系統性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統。因此，管理是對系統的管理，沒有系統，管理也就無從談起。
（一）系統原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態性原理：系統穩定狀態是相對的，運動狀態則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統從外界吸入的物質，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規律性。        
（一）系統原理
3、相關規律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應：在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。  
（3）蝴蝶效應：美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應。
（二）人本原理
    1、概念：現代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現。人始終位于管理的中心地位并發揮主導作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關鍵是員工參與。
  （3）發展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展。 
  （4）為了人：管理是為人服務的。    
（二）人本原理
3、相關規律：
（1）皮革馬利翁效應：又稱羅森塔爾效應，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為。
（2）鯰魚效應：鯰魚效應即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應。
（三）責任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責；要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔與此相適應的責任 。
（三）責任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責任
（3）職位設計和權限授權合理
（4）檢查、監督有力，獎懲公正、及時   
（三）責任原理
3、相關規律：
（1）旁觀者效應：巴利與拉塔內提出，危機現場中人數愈多，救助行為出現的可能反而愈少。此現象為旁觀者效應。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創造出更多的經濟效益，實現更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經濟效應
（2）要有正確的管理戰略
（3）調動人的積極性和創造性，把精神激勵和物質激勵、工作內激勵和外激勵結合起來。
（4）管理者要追求長期、穩定的高效益。
（四）效益原理
3、相關規律
（1）彼得原理：加拿大的管理學家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術方法  
（一）管理的法律方法
1、內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微觀活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟發展的管理方法；
2、實質:體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的管理；
3、特點：嚴肅性、規范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調節管理因素之間的關系 ；把管理納入規范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內容:依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示、條例等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質:通過行政組織的職務和職位來進行管理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權；
3、特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內部統一目標，統一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經濟方法
1、內容：根據客觀經濟規律，運用各種經濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質：是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感。
3、特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。
4、正確應用：注重經濟方法和教育方法的有機結合，注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質:按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務：不斷地提高人的思想品德素質、文化知識素質、專業水平素質，實現人的全面發展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業式教育、情景式教育、啟發式教育、互動式教育。
（五）管理的技術方法
1、內容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。
2、實質:把技術融進管理中；利用技術來輔助管理。
3、特點：客觀性、規律性、精確性、動態性。
4、正確運用：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法；要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發揮長處，彌補不足。

引言：

1、宮女的故事
2、逃避自由
基本內容：
一、組織與組織結構的概念
二、組織結構的內容
三、組織結構的形式
四、組織設計的功能與基本要求
五、組織設計的影響因素
六、組織設計的程序
一、 組織與組織結構的概念
1、組織的概念：
（1）巴納德：有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統。
（2）羅賓斯：是對完成特定使命的人們的系統性安排。
（3）布朗：是為了實現更有效的管理而規定各個成員的職責及職責之間的相互關系。

一、 組織與組織結構的概念
2、組織的特點：
（1）有明確的目標。
（2）必須有分工與協作。
（3）要有不同層次的權力與責任制度。

一、 組織與組織結構的概念
  
3、組織的的分類
（1）按性質劃分：經濟、政治、文化、群眾、宗教
（2）按形式劃分：正式與非正式
（3）按強制性程度：強制性、半強制性、非強制性
（4）按利益分配：公益、實惠、互利、服務
一、 組織與組織結構的概念
   4、組織的結構：
組織的結構描述組織的框架體系。組織結構的特性主要被分解為三種成分：
復雜性(Complexity) ：組織的分化程度。
正規化(Formalization) ：工作的標準程度
集權化(Centralization) ：權力的集中程度
二、組織結構的內容
1、工作的專門化
2、部門化
3、管理層次和控制幅度
4、命令鏈
5、集權與分權
6、正規化
1、工作的專門化

工作的專門化程度，就是組織各職能工作分工的精細程度。具體表現為部門(科室)數量的多少。同樣規模的企業，如果科室機構多，說明分工較細，專業化程度高。
   
       注意：傳統的觀點與現代的觀點
2、部門化
    部門化就是將相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應部門。 主要有以下種類：
        （1）職能部門化（5）生產過程部門化
        （2）產品部門化（6）時間部門化
        （3）顧客部門化（7）人數部門化
        （4）地理位置部門化（8）混合部門化

（1）職能部門化

職能部門化是以同類性質的活動作為劃分基礎的，在各類組織中廣為采用，如圖。它的最大優點是責權統一，便于專業化。但隨著組織的逐漸擴大，易于因責權過分集中而出現決策遲緩和本位主義的現象。

職能部門化（圖）
思考題1：


     政府中哪些部門是按職能部門化設計的？
（2）產品部門化

產品部門化是根據生產的產品類型來進行部門劃分的。
它有兩種形式：一是以各項產品制造來劃分的各產品職能科，二是大型公司或產品種類繁多、銷售途徑各異的公司，可采取產品事業部式的部門劃分法。

以產品制造來劃分的部門化（圖）
產品事業部式的部門劃分法（圖）
（3）顧客部門化


這是以顧客的類型為根據劃分部門的。這種劃分能使產品或服務更切合顧客的實際要求，但同時卻犧牲了技術專業化的效果。
顧客部門化（圖）
思考題2：


     政府中哪些部門是按顧客部門化設計的？
（4）地理位置部門化


這是根據地域進行部門劃分。它的最大優點是各部門對其負責的地區有充分的了解，使各項具體業務能更好地符合當地的實際需要。但易于產生各自為政、忽視組織的整體目標的弊端。
地理位置部門化（圖）
（5）生產過程部門化
這是根據生產過程進行部門劃分。在生產過程中，由每個部門負責一個特定生產環節的工作。這種形式多見于加工流程型的生產企業。按照這種劃分所形成的部門專業化程度高，生產率也高。它有較細的分工制度，多屬熟練性操作，對勞動者的素質要求較低，成本較低。但因分工過細，限制了員工的知識范圍和生涯發展。

生產過程部門化（圖）
（6）人數部門化
人數部門化是完全按人數的多少來劃分部門，如部隊的軍、師、團、營、連、排、班。
   
（7）時間部門化
時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所需要采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產。

（8）混合部門化

大型組織在進行部門化時，往往綜合利用上述各種方法以綜合各自的優點，并使不利的一面限制在可接受的范圍之。
混合部門化（圖）
3、管理層次和控制幅度
管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結構中的縱向層次有高、中、低三個層次。
控制幅度，是指一個領導者直接指揮和監督的部屬人數�？刂品�度少則三四人，多則十余人甚至更多。
管理層次與控制幅度之間的關系十分密切。一般來說，管理幅度大，管理層次就會少些；反之，管理層次就多些。
4、命令鏈
命令鏈是一種不問斷的權力路線，從組織的最高層擴展到最基層，它要解決的是誰向誰負責的問題。
為了防止命令鏈的統一性遭到破壞，在組織設計中要根據一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理的各個職務形成一條連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁止越級指揮或越權指揮。
5、集權與分權
集權是指組織的經營決策權集中在高層管理人員手中的程度。一般來說，如果高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就進行決策，則表明這個組織的集權化程度較高；反之，如果基層人員能較多參與決策，或他們能夠自主地進行決策，則表明企業的分權化程度較高。
衡量集權化或分權化程度的具體指標有：決策權；產品銷售權；外協決定權；本單位職工的招收和任免權；財務決策權；采購權等。
知識庫：過分集權的弊端
降低決策的質量和速度；
降低組織的適應能力；
致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業發展中的重大問題；
降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養。
6、正規化

正規化是指企業中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權。
三、組織結構的形式
1、直線制
2、職能制(或稱復線制）
3、直線職能制
4、事業部制
5、矩陣制
6、立體多維結構
7、網絡組織
1、直線制

這是工業發展初期的一種最簡單的組織結構形式，適合于規模小、生產技術簡單的企業或現場作業的管理。其優點是命令、指揮統一及時，機構簡單，職責分明。缺點是要求領導人必須具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
直線制組織結構圖（圖）
2、職能制(或稱復線制）

這種形式是除各級主要負責人之外，還設立了有權在自己業務范圍內向下級下達命令和指示的職能機構示。其優點是可以減少領導人對專業指揮的困難，缺點是對下級形成多頭領導，協調困難，一般企業不采用這種形式。
   
    分析：“上面千條線，下面一根針”的成因。
職能制組織結構圖
3、直線職能制

這種形式的職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。它可以在保證直線統一指揮的前提下，充分發揮專業職能機構的作用，又避免了職能制所導致的多頭領導的弊端，因此，被廣泛采用。但它只能在企業規模不太大、經營單一、外部環境相當穩定的條件下，才能發揮其優勢。
直線職能制組織結構（圖）
4、事業部制
這是一種集權與分權相結合的體制，公司統一方針的確定與控制集權化，而方針的具體執行則是分權的。生產經營活動按產品或地區來劃分，設立經營事業部，每個事業部是一個利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧。事業部受公司計劃核算的嚴格控制，對公司負有完成利潤計劃的責任，但在生產經營上則擁有相應獨立的權力
事業部制組織結構圖
思考題：哪些組織適合事業部制？
多種經營公司。其業務范圍往往涉及許多生產領域或行業，如德國西門子公司的經營范圍涉及發電、通信、電腦、醫療設備、電子元器件等領域，實行事業部制最理想。
單一行業多種產品公司。如美國IBM公司。是專門生產電子計算機的，但對不同的客戶需要設計不同的系統，因此該公司按  15個行業劃分成不同的事業部，如設在休斯敦的分公司是專門負責石油行業客戶需要的。
由主要產品線組成的大型聯合企業，如我國的東風汽車集團公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。

事業部制的優點
第一，有利于調動各部門的積極性。
第二，便于協調。
第三，有利于加強企業的適應能力和競爭能力。
第四，有利于培養具有整體領導能力的經營人才。
第五，有利于高層管理從日常的經營事務中解脫出來，集中精力研究企業的長期發展戰略。

事業部制的缺點
第一，容易滋長本位主義。各事業部之間的人員調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力。   
第二，容易產生短期經營行為。各事業部會為完成總部的利潤指標而減少研究開發、人員培訓、設備改造和更新等方面的費用，影響企業發展的后勁。
第三，由于各事業部都要設置一套職能機構，造成機構的重復，可能導致總編制及管理費用增加。
第四，管理基礎工作要求較高，否則容易發生失控。
5、矩陣制
它以成果及專業職能兩個因素作為部門、人員結合的基礎，類似矩陣的二維結構。
矩陣制具有加強職能部門的橫向業務聯系、對外界壓力作出靈活反應、集中調動資源以較高效率完成某些項目等優點。
存在雙重領導可能帶來的使執行人員無所適從、責任不清和決策延誤等缺點。
矩陣制組織結構圖
6、立體多維結構

這種結構主要包括三個方面的管理機構：一是按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；二是按職能(市場研究、生產、調查、技術研究、管理)劃分的專業參謀機構，是專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。
7、網絡組織
    一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。
網絡組織結構圖
網絡組織結構圖
四、組織設計的功能與基本要求
1、 組織設計的概念：
     所謂組織設計，主要是指組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動。
四、組織設計的功能與基本要求

2、基本功能
    其基本功能是協調組織中人員與任務之間的關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現組織目標。
四、組織設計的功能與基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于實現組織的戰略目標和提高經濟效益。
第二，在組織活動中要突出重點。
第三，要抓好管理重心的轉變。
第四，組織設計應堅持的幾個原則：總體協調原則、集中與分權相結合的原則、責權利相結合的原則、穩定性與適應性相結合的原則、精簡原則、靈活的信息溝通原則和效能原則等。   

五、影響組織設計的主要因素
1、組織環境
2、組織戰略
3、科技條件
4、人員素質
5、組織規模
6、組織文化
7、生命周期
1、組織環境
組織環境包括行業特點、原材料供應、人力資源條件、市場特點、政府的法令和政策、經濟形勢等。環境的確定性與否與組織設計有密切關系。
較為穩定的環境下的行業或部門的組織設計，可以采用較為穩定的機械結構；
而不確定環境下的行業或部門的組織設計則應采用較有適應性和較有彈性的有機結構，采取多種的組織對策來消除環境對企業的不利影響。
2、組織戰略

對單一經營發展戰略的組織，一般應采用集權的職能型組織結構；
而對多種經營發展戰略的組織，則應采取產品事業部的組織結構。
戰略與結構的關系
3、科技條件

科技條件不僅指企業生產過程中(包括生產商品或提供勞務)中所使用的設備、生產工藝，而且還包括員工的技術知識和技能。
討論題

   計算機技術的廣泛運用，會對組織結構的設計帶來什么影響？

4、人員素質

人員素質包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。人員素質會對組織設計中有關集權程度、分工形式、人員定編等方面產生影響。   

5、組織規模
組織規模一般以雇員人數的多寡來衡量。
規模大的組織，人數眾多，內部分工也較細，為了便于對員工的監管，往往會設計較多的層級和部門，也會采用規章條文去規范員工的行為及工作方式。
在規模大的組織里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權力的趨勢。
6、組織文化
組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規范，具有凝聚人和激勵人的作用。
如果組織文化是強調企業對外應變的“適應文化”，那么，組織便需要一個寬松而且富有彈性的組織結構，減少形式化、標準化和集權程度；
如果組織文化傾向內部穩定的“穩定文化”，則組織結構應偏重穩定，以較高的形式化、標準化和集權程度去加強內部控制，從而保持組織的穩定運行。
7、組織的生命周期
   美國的管理學家奎因和卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創業階段、集合階段、正規化階段和精細階段。不同的階段對組織的設計要求不同。
組織的生命周期與組織結構的關系
六、 組織設計的程序
（一）確定組織設計的基本方針和原則  
（二）職能分析和設計  
（三）職能分解
（四）職務分析
（五）管理控制
（六）編制組織圖、組織文件和工作規程
（一）確定組織設計的基本方針和原則

   這就是根據組織的戰略、任務、目標以及企業的外部環境和內部條件，確定企業組織設計的基本思路，規定一些主要原則和主要參數。
（二）職能分析和設計

1、職能分析和設計的目的
2、職能分析和設計要注意的問題
1、職能分析和設計的目的
這就是確定為了完成企業的任務和目標而需要設置的各項管理職能，特別是其中的關鍵職能；確定公司總的管理職能及其結構，并把它們分解為各項具體的管理業務和工作；在確定具體的管理業務時，應進行初步的管理流程總體設計，以優化流程，提高管理工作效率。
2、職能分析和設計要注意的問題

組織應具備哪些基本職能?凡實現企業目標和戰略任務所需要的職能，均不能遺漏。
什么是關鍵職能?進行職能分析，一定要在各項基本職能中找出關鍵職能，明確其中心位置。
各職能之間的關系如何?
（三）職能分解


1、職能分解的目的
2、職能分解的方法
1、職能分解的目的

通過將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。
為后續的其他組織設計工作提供前提條件。
2、職能分解的方法

職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設計工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業務活動。
（四）職務分析

所謂職務分析，是指經過分析和研究，確定企業內部各個職務的性質、內容、工作方法以及該職務的任職條件的一種管理活動。職務分析的結果，是一套職務說明和職務規范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以組織目標為導向，對于偏離組織目標的組織機構設計應立刻予以修正。
建立組織的標準工作規范，也就是組織正常運作時的標準程序和方法。
制定采取糾正行動的程序，也就是當組織運作程序和方法出現偏差時進行相應調整所應遵循的程序。
（六）編制組織圖、組織文件和工作規程

1、組織圖
2、組織文件
3、工作規程
1、組織圖

組織圖的概念
組織圖的內容
繪制組織圖的要求
組織圖的概念

組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務間關系、溝通關系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結構圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。

組織圖的內容
組織的正式結構、管理層次和管理幅度；
主要的匯報關系、工作流程和職責范圍；
不同部門間的基本關系和指揮鏈；
提供關于計劃、預算和資源分配的框架；
必須能夠成為建立程序、發布指令和設計管理交流系統的工具和基礎。

繪制組織圖的要求
結構圖應寫明組織名稱、制圖日期、制圖部門；
長方形框表示組織的一個單位或人員；
直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上；
實線表示直線權力，虛線表示職能權力；
將主管人員的職務名稱列在框內；
結構圖應盡可能簡單，如需要，對所用的專門標志可加注說明。
2、組織文件


組織文件的概念
組織文件的內容
組織文件的概念

組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規定、章程和制度 。
組織文件的內容
組織名稱、性質、業務范圍、薪酬構成等概況；
組織機構的建制和部門劃分；
部門職責和權限的分配；
各部門人員定編；
職務說明和職務規范；
組織和管理的原則。
3、工作規程
生產技術標準。它是對產品或工程施工在質量、技術、規格等方面所作的規定。
生產技術規程。它是有關程序和方法方面的標準。   
定額標準。它是企業在一定的生產技術條件下，對人力、物力、財力、時間的占用和消耗應遵守的標準，又叫技術經濟定額。   
管理標準。它是為了更好地行使計劃、組織、控制等管理職能，對各項管理工作(主要是各項專業管理工作)所作的各種詳細規定。

作業：
1、關于鴻遠公司的組織結構
2、關于開發區管委會機構的設計
資料：鴻遠公司的組織結構
   從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業有限公司的總經理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發上靜思起來……
    鴻遠公司六年來從艱難創業到成功的經歷可以說歷歷在目。公司由初創時的幾個人，發展到今天的1 300余人，資產也由當初的1 500萬元，發展到今天的5.8億元，經營業務從單一的房地產開發拓展到以房地產為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業務于一體的多元化實業公司。鴻遠公司已經成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業。公司是由中美合資建立的企業，主營高檔房地產，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業務就像變魔術似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業務的進一步發展問題。房產建筑都要求開展鋁業裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業管理部門甚至提出經營園林花卉的設想。有人提出公司應介入制造業，成立自己的機電制造中心。作為公司創業來一直擔任總經理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發言中也是這么講的：“鴻遠公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發展。公司現在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業規模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協調不力，我們應該怎樣進行組織設計來改變這種情況�！痹跁�上各位高層領導都談了各自的想法。
    主管公司經營與發展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業務頗有見地，在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數量增加，這就在組織管理上出現了阻隔。例如，總公司下設5個分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發公司；裝修公司；汽車維修公司；物業公司；各部都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中低管理層竟多達7級。且專業管理部門存在著重復設置。總公司有人力資源開發部，而下屬公司也相應設置人力資源開發部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業發展到1000人左右，就應以管理機制代替人治，企業由自然生成轉向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。過去創業的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力，但發展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結構和科學的管理制度。因此，未來公司發展的關鍵在于進行組織改革。我認為今天鴻遠公司的管理已具有復雜性和業務多角化的特點，現有的直線職能制組織形式也已不適應我公司的發展了。事業部制應是鴻遠公司未來組織設計的必然選擇。事業部組織形式適合于我們鴻遠公司這種業務種類多、市場分布廣、跨行業的經營管理特點。整個公司按事業部制運營，有利于把專業化和集約化結合起來。當然，搞事業部制不能只注意分權，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發展式，以免給成員造成過大的心理震蕩�！�
    公司創立三元老之一，始終主管財務的大管家——陳副總經理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創業的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發展出現了一點問題，遇到了一些困難，這應該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關鍵是要加強內部管理，特別是財務管理。現在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責�，F在我們上新項目，或維持正常經營的經費都很緊張，如若想再進一步發展，首先應做到的就是要在財務管理上集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發展�！�
    高層會議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。
    思考題
    1.根據文中的描述，請畫出公司現在的組織結構圖．
    2.你認為事業部組織形式是否適合于鴻遠公司?
    3.根據組織設計的基本理論，你認為鴻遠公司的組織機構是否應該改革?怎樣改?
資料：開發區管委會機構的設計

　
根據浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江國家旅游度假區管理條例》，區管委會的權限為：
1.編制度假區的總體規劃和發展計劃；
2.制定并組織實施各項行政管理措施；
3.審批或審核報批度假區內的投資建設項目；
4.負責度假區的規劃、建設管理以及土地的征用、開發，土地使用權的出讓、轉讓和房地產管理工作；
5.負責度假區的園林綠化、環境保護工作；
6.負責度假區的財政、稅務、審計、物價、統計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監管國有資產；
7.管理度假區的旅游業務、對外經濟技術合作和其他涉外經濟活動；
8.處理度假區涉外事務；
9.統一規劃管理度假區的市政公用基礎設施；
10.保障度假區內的企業依法自主經營；
11.協調管理有關部門設在度假區的派出機構的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他職權。
　
試根據這12條權限，擬定管委會的機構設置方案。

     

引言：

1、宮女的故事
2、逃避自由
基本內容：
一、組織與組織結構的概念
二、組織結構的內容
三、組織結構的形式
四、組織設計的功能與基本要求
五、組織設計的影響因素
六、組織設計的程序
一、 組織與組織結構的概念
1、組織的概念：
（1）巴納德：有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統。
（2）羅賓斯：是對完成特定使命的人們的系統性安排。
（3）布朗：是為了實現更有效的管理而規定各個成員的職責及職責之間的相互關系。

一、 組織與組織結構的概念
2、組織的特點：
（1）有明確的目標。
（2）必須有分工與協作。
（3）要有不同層次的權力與責任制度。

一、 組織與組織結構的概念
  
3、組織的的分類
（1）按性質劃分：經濟、政治、文化、群眾、宗教
（2）按形式劃分：正式與非正式
（3）按強制性程度：強制性、半強制性、非強制性
（4）按利益分配：公益、實惠、互利、服務
一、 組織與組織結構的概念
   4、組織的結構：
組織的結構描述組織的框架體系。組織結構的特性主要被分解為三種成分：
復雜性(Complexity) ：組織的分化程度。
正規化(Formalization) ：工作的標準程度
集權化(Centralization) ：權力的集中程度
二、組織結構的內容
1、工作的專門化
2、部門化
3、管理層次和控制幅度
4、命令鏈
5、集權與分權
6、正規化
1、工作的專門化

工作的專門化程度，就是組織各職能工作分工的精細程度。具體表現為部門(科室)數量的多少。同樣規模的企業，如果科室機構多，說明分工較細，專業化程度高。
   
       注意：傳統的觀點與現代的觀點
2、部門化
    部門化就是將相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應部門。 主要有以下種類：
        （1）職能部門化（5）生產過程部門化
        （2）產品部門化（6）時間部門化
        （3）顧客部門化（7）人數部門化
        （4）地理位置部門化（8）混合部門化

（1）職能部門化

職能部門化是以同類性質的活動作為劃分基礎的，在各類組織中廣為采用，如圖。它的最大優點是責權統一，便于專業化。但隨著組織的逐漸擴大，易于因責權過分集中而出現決策遲緩和本位主義的現象。

職能部門化（圖）
思考題1：


     政府中哪些部門是按職能部門化設計的？
（2）產品部門化

產品部門化是根據生產的產品類型來進行部門劃分的。
它有兩種形式：一是以各項產品制造來劃分的各產品職能科，二是大型公司或產品種類繁多、銷售途徑各異的公司，可采取產品事業部式的部門劃分法。

以產品制造來劃分的部門化（圖）
產品事業部式的部門劃分法（圖）
（3）顧客部門化


這是以顧客的類型為根據劃分部門的。這種劃分能使產品或服務更切合顧客的實際要求，但同時卻犧牲了技術專業化的效果。
顧客部門化（圖）
思考題2：


     政府中哪些部門是按顧客部門化設計的？
（4）地理位置部門化


這是根據地域進行部門劃分。它的最大優點是各部門對其負責的地區有充分的了解，使各項具體業務能更好地符合當地的實際需要。但易于產生各自為政、忽視組織的整體目標的弊端。
地理位置部門化（圖）
（5）生產過程部門化
這是根據生產過程進行部門劃分。在生產過程中，由每個部門負責一個特定生產環節的工作。這種形式多見于加工流程型的生產企業。按照這種劃分所形成的部門專業化程度高，生產率也高。它有較細的分工制度，多屬熟練性操作，對勞動者的素質要求較低，成本較低。但因分工過細，限制了員工的知識范圍和生涯發展。

生產過程部門化（圖）
（6）人數部門化
人數部門化是完全按人數的多少來劃分部門，如部隊的軍、師、團、營、連、排、班。
   
（7）時間部門化
時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所需要采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產。

（8）混合部門化

大型組織在進行部門化時，往往綜合利用上述各種方法以綜合各自的優點，并使不利的一面限制在可接受的范圍之。
混合部門化（圖）
3、管理層次和控制幅度
管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結構中的縱向層次有高、中、低三個層次。
控制幅度，是指一個領導者直接指揮和監督的部屬人數�？刂品�度少則三四人，多則十余人甚至更多。
管理層次與控制幅度之間的關系十分密切。一般來說，管理幅度大，管理層次就會少些；反之，管理層次就多些。
4、命令鏈
命令鏈是一種不問斷的權力路線，從組織的最高層擴展到最基層，它要解決的是誰向誰負責的問題。
為了防止命令鏈的統一性遭到破壞，在組織設計中要根據一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理的各個職務形成一條連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁止越級指揮或越權指揮。
5、集權與分權
集權是指組織的經營決策權集中在高層管理人員手中的程度。一般來說，如果高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就進行決策，則表明這個組織的集權化程度較高；反之，如果基層人員能較多參與決策，或他們能夠自主地進行決策，則表明企業的分權化程度較高。
衡量集權化或分權化程度的具體指標有：決策權；產品銷售權；外協決定權；本單位職工的招收和任免權；財務決策權；采購權等。
知識庫：過分集權的弊端
降低決策的質量和速度；
降低組織的適應能力；
致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業發展中的重大問題；
降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養。
6、正規化

正規化是指企業中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權。
三、組織結構的形式
1、直線制
2、職能制(或稱復線制）
3、直線職能制
4、事業部制
5、矩陣制
6、立體多維結構
7、網絡組織
1、直線制

這是工業發展初期的一種最簡單的組織結構形式，適合于規模小、生產技術簡單的企業或現場作業的管理。其優點是命令、指揮統一及時，機構簡單，職責分明。缺點是要求領導人必須具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
直線制組織結構圖（圖）
2、職能制(或稱復線制）

這種形式是除各級主要負責人之外，還設立了有權在自己業務范圍內向下級下達命令和指示的職能機構示。其優點是可以減少領導人對專業指揮的困難，缺點是對下級形成多頭領導，協調困難，一般企業不采用這種形式。
   
    分析：“上面千條線，下面一根針”的成因。
職能制組織結構圖
3、直線職能制

這種形式的職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。它可以在保證直線統一指揮的前提下，充分發揮專業職能機構的作用，又避免了職能制所導致的多頭領導的弊端，因此，被廣泛采用。但它只能在企業規模不太大、經營單一、外部環境相當穩定的條件下，才能發揮其優勢。
直線職能制組織結構（圖）
4、事業部制
這是一種集權與分權相結合的體制，公司統一方針的確定與控制集權化，而方針的具體執行則是分權的。生產經營活動按產品或地區來劃分，設立經營事業部，每個事業部是一個利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧。事業部受公司計劃核算的嚴格控制，對公司負有完成利潤計劃的責任，但在生產經營上則擁有相應獨立的權力
事業部制組織結構圖
思考題：哪些組織適合事業部制？
多種經營公司。其業務范圍往往涉及許多生產領域或行業，如德國西門子公司的經營范圍涉及發電、通信、電腦、醫療設備、電子元器件等領域，實行事業部制最理想。
單一行業多種產品公司。如美國IBM公司。是專門生產電子計算機的，但對不同的客戶需要設計不同的系統，因此該公司按  15個行業劃分成不同的事業部，如設在休斯敦的分公司是專門負責石油行業客戶需要的。
由主要產品線組成的大型聯合企業，如我國的東風汽車集團公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。

事業部制的優點
第一，有利于調動各部門的積極性。
第二，便于協調。
第三，有利于加強企業的適應能力和競爭能力。
第四，有利于培養具有整體領導能力的經營人才。
第五，有利于高層管理從日常的經營事務中解脫出來，集中精力研究企業的長期發展戰略。

事業部制的缺點
第一，容易滋長本位主義。各事業部之間的人員調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力。   
第二，容易產生短期經營行為。各事業部會為完成總部的利潤指標而減少研究開發、人員培訓、設備改造和更新等方面的費用，影響企業發展的后勁。
第三，由于各事業部都要設置一套職能機構，造成機構的重復，可能導致總編制及管理費用增加。
第四，管理基礎工作要求較高，否則容易發生失控。
5、矩陣制
它以成果及專業職能兩個因素作為部門、人員結合的基礎，類似矩陣的二維結構。
矩陣制具有加強職能部門的橫向業務聯系、對外界壓力作出靈活反應、集中調動資源以較高效率完成某些項目等優點。
存在雙重領導可能帶來的使執行人員無所適從、責任不清和決策延誤等缺點。
矩陣制組織結構圖
6、立體多維結構

這種結構主要包括三個方面的管理機構：一是按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；二是按職能(市場研究、生產、調查、技術研究、管理)劃分的專業參謀機構，是專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。
7、網絡組織
    一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。
網絡組織結構圖
網絡組織結構圖
四、組織設計的功能與基本要求
1、 組織設計的概念：
     所謂組織設計，主要是指組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動。
四、組織設計的功能與基本要求

2、基本功能
    其基本功能是協調組織中人員與任務之間的關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現組織目標。
四、組織設計的功能與基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于實現組織的戰略目標和提高經濟效益。
第二，在組織活動中要突出重點。
第三，要抓好管理重心的轉變。
第四，組織設計應堅持的幾個原則：總體協調原則、集中與分權相結合的原則、責權利相結合的原則、穩定性與適應性相結合的原則、精簡原則、靈活的信息溝通原則和效能原則等。   

五、影響組織設計的主要因素
1、組織環境
2、組織戰略
3、科技條件
4、人員素質
5、組織規模
6、組織文化
7、生命周期
1、組織環境
組織環境包括行業特點、原材料供應、人力資源條件、市場特點、政府的法令和政策、經濟形勢等。環境的確定性與否與組織設計有密切關系。
較為穩定的環境下的行業或部門的組織設計，可以采用較為穩定的機械結構；
而不確定環境下的行業或部門的組織設計則應采用較有適應性和較有彈性的有機結構，采取多種的組織對策來消除環境對企業的不利影響。
2、組織戰略

對單一經營發展戰略的組織，一般應采用集權的職能型組織結構；
而對多種經營發展戰略的組織，則應采取產品事業部的組織結構。
戰略與結構的關系
3、科技條件

科技條件不僅指企業生產過程中(包括生產商品或提供勞務)中所使用的設備、生產工藝，而且還包括員工的技術知識和技能。
討論題

   計算機技術的廣泛運用，會對組織結構的設計帶來什么影響？

4、人員素質

人員素質包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。人員素質會對組織設計中有關集權程度、分工形式、人員定編等方面產生影響。   

5、組織規模
組織規模一般以雇員人數的多寡來衡量。
規模大的組織，人數眾多，內部分工也較細，為了便于對員工的監管，往往會設計較多的層級和部門，也會采用規章條文去規范員工的行為及工作方式。
在規模大的組織里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權力的趨勢。
6、組織文化
組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規范，具有凝聚人和激勵人的作用。
如果組織文化是強調企業對外應變的“適應文化”，那么，組織便需要一個寬松而且富有彈性的組織結構，減少形式化、標準化和集權程度；
如果組織文化傾向內部穩定的“穩定文化”，則組織結構應偏重穩定，以較高的形式化、標準化和集權程度去加強內部控制，從而保持組織的穩定運行。
7、組織的生命周期
   美國的管理學家奎因和卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創業階段、集合階段、正規化階段和精細階段。不同的階段對組織的設計要求不同。
組織的生命周期與組織結構的關系
六、 組織設計的程序
（一）確定組織設計的基本方針和原則  
（二）職能分析和設計  
（三）職能分解
（四）職務分析
（五）管理控制
（六）編制組織圖、組織文件和工作規程
（一）確定組織設計的基本方針和原則

   這就是根據組織的戰略、任務、目標以及企業的外部環境和內部條件，確定企業組織設計的基本思路，規定一些主要原則和主要參數。
（二）職能分析和設計

1、職能分析和設計的目的
2、職能分析和設計要注意的問題
1、職能分析和設計的目的
這就是確定為了完成企業的任務和目標而需要設置的各項管理職能，特別是其中的關鍵職能；確定公司總的管理職能及其結構，并把它們分解為各項具體的管理業務和工作；在確定具體的管理業務時，應進行初步的管理流程總體設計，以優化流程，提高管理工作效率。
2、職能分析和設計要注意的問題

組織應具備哪些基本職能?凡實現企業目標和戰略任務所需要的職能，均不能遺漏。
什么是關鍵職能?進行職能分析，一定要在各項基本職能中找出關鍵職能，明確其中心位置。
各職能之間的關系如何?
（三）職能分解


1、職能分解的目的
2、職能分解的方法
1、職能分解的目的

通過將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。
為后續的其他組織設計工作提供前提條件。
2、職能分解的方法

職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設計工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業務活動。
（四）職務分析

所謂職務分析，是指經過分析和研究，確定企業內部各個職務的性質、內容、工作方法以及該職務的任職條件的一種管理活動。職務分析的結果，是一套職務說明和職務規范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以組織目標為導向，對于偏離組織目標的組織機構設計應立刻予以修正。
建立組織的標準工作規范，也就是組織正常運作時的標準程序和方法。
制定采取糾正行動的程序，也就是當組織運作程序和方法出現偏差時進行相應調整所應遵循的程序。
（六）編制組織圖、組織文件和工作規程

1、組織圖
2、組織文件
3、工作規程
1、組織圖

組織圖的概念
組織圖的內容
繪制組織圖的要求
組織圖的概念

組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務間關系、溝通關系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結構圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。

組織圖的內容
組織的正式結構、管理層次和管理幅度；
主要的匯報關系、工作流程和職責范圍；
不同部門間的基本關系和指揮鏈；
提供關于計劃、預算和資源分配的框架；
必須能夠成為建立程序、發布指令和設計管理交流系統的工具和基礎。

繪制組織圖的要求
結構圖應寫明組織名稱、制圖日期、制圖部門；
長方形框表示組織的一個單位或人員；
直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上；
實線表示直線權力，虛線表示職能權力；
將主管人員的職務名稱列在框內；
結構圖應盡可能簡單，如需要，對所用的專門標志可加注說明。
2、組織文件


組織文件的概念
組織文件的內容
組織文件的概念

組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規定、章程和制度 。
組織文件的內容
組織名稱、性質、業務范圍、薪酬構成等概況；
組織機構的建制和部門劃分；
部門職責和權限的分配；
各部門人員定編；
職務說明和職務規范；
組織和管理的原則。
3、工作規程
生產技術標準。它是對產品或工程施工在質量、技術、規格等方面所作的規定。
生產技術規程。它是有關程序和方法方面的標準。   
定額標準。它是企業在一定的生產技術條件下，對人力、物力、財力、時間的占用和消耗應遵守的標準，又叫技術經濟定額。   
管理標準。它是為了更好地行使計劃、組織、控制等管理職能，對各項管理工作(主要是各項專業管理工作)所作的各種詳細規定。

作業：
1、關于鴻遠公司的組織結構
2、關于開發區管委會機構的設計
資料：鴻遠公司的組織結構
   從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業有限公司的總經理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發上靜思起來……
    鴻遠公司六年來從艱難創業到成功的經歷可以說歷歷在目。公司由初創時的幾個人，發展到今天的1 300余人，資產也由當初的1 500萬元，發展到今天的5.8億元，經營業務從單一的房地產開發拓展到以房地產為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業務于一體的多元化實業公司。鴻遠公司已經成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業。公司是由中美合資建立的企業，主營高檔房地產，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業務就像變魔術似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業務的進一步發展問題。房產建筑都要求開展鋁業裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業管理部門甚至提出經營園林花卉的設想。有人提出公司應介入制造業，成立自己的機電制造中心。作為公司創業來一直擔任總經理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發言中也是這么講的：“鴻遠公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發展。公司現在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業規模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協調不力，我們應該怎樣進行組織設計來改變這種情況�！痹跁�上各位高層領導都談了各自的想法。
    主管公司經營與發展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業務頗有見地，在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數量增加，這就在組織管理上出現了阻隔。例如，總公司下設5個分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發公司；裝修公司；汽車維修公司；物業公司；各部都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中低管理層竟多達7級。且專業管理部門存在著重復設置�？偣�司有人力資源開發部，而下屬公司也相應設置人力資源開發部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業發展到1000人左右，就應以管理機制代替人治，企業由自然生成轉向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。過去創業的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力，但發展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結構和科學的管理制度。因此，未來公司發展的關鍵在于進行組織改革。我認為今天鴻遠公司的管理已具有復雜性和業務多角化的特點，現有的直線職能制組織形式也已不適應我公司的發展了。事業部制應是鴻遠公司未來組織設計的必然選擇。事業部組織形式適合于我們鴻遠公司這種業務種類多、市場分布廣、跨行業的經營管理特點。整個公司按事業部制運營，有利于把專業化和集約化結合起來。當然，搞事業部制不能只注意分權，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發展式，以免給成員造成過大的心理震蕩�！�
    公司創立三元老之一，始終主管財務的大管家——陳副總經理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創業的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發展出現了一點問題，遇到了一些困難，這應該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關鍵是要加強內部管理，特別是財務管理�，F在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責�，F在我們上新項目，或維持正常經營的經費都很緊張，如若想再進一步發展，首先應做到的就是要在財務管理上集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發展。”
    高層會議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。
    思考題
    1.根據文中的描述，請畫出公司現在的組織結構圖．
    2.你認為事業部組織形式是否適合于鴻遠公司?
    3.根據組織設計的基本理論，你認為鴻遠公司的組織機構是否應該改革?怎樣改?
資料：開發區管委會機構的設計

　
根據浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江國家旅游度假區管理條例》，區管委會的權限為：
1.編制度假區的總體規劃和發展計劃；
2.制定并組織實施各項行政管理措施；
3.審批或審核報批度假區內的投資建設項目；
4.負責度假區的規劃、建設管理以及土地的征用、開發，土地使用權的出讓、轉讓和房地產管理工作；
5.負責度假區的園林綠化、環境保護工作；
6.負責度假區的財政、稅務、審計、物價、統計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監管國有資產；
7.管理度假區的旅游業務、對外經濟技術合作和其他涉外經濟活動；
8.處理度假區涉外事務；
9.統一規劃管理度假區的市政公用基礎設施；
10.保障度假區內的企業依法自主經營；
11.協調管理有關部門設在度假區的派出機構的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他職權。
　
試根據這12條權限，擬定管委會的機構設置方案。

     

引言：

1、宮女的故事
2、逃避自由
基本內容：
一、組織與組織結構的概念
二、組織結構的內容
三、組織結構的形式
四、組織設計的功能與基本要求
五、組織設計的影響因素
六、組織設計的程序
一、 組織與組織結構的概念
1、組織的概念：
（1）巴納德：有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統。
（2）羅賓斯：是對完成特定使命的人們的系統性安排。
（3）布朗：是為了實現更有效的管理而規定各個成員的職責及職責之間的相互關系。

一、 組織與組織結構的概念
2、組織的特點：
（1）有明確的目標。
（2）必須有分工與協作。
（3）要有不同層次的權力與責任制度。

一、 組織與組織結構的概念
  
3、組織的的分類
（1）按性質劃分：經濟、政治、文化、群眾、宗教
（2）按形式劃分：正式與非正式
（3）按強制性程度：強制性、半強制性、非強制性
（4）按利益分配：公益、實惠、互利、服務
一、 組織與組織結構的概念
   4、組織的結構：
組織的結構描述組織的框架體系。組織結構的特性主要被分解為三種成分：
復雜性(Complexity) ：組織的分化程度。
正規化(Formalization) ：工作的標準程度
集權化(Centralization) ：權力的集中程度
二、組織結構的內容
1、工作的專門化
2、部門化
3、管理層次和控制幅度
4、命令鏈
5、集權與分權
6、正規化
1、工作的專門化

工作的專門化程度，就是組織各職能工作分工的精細程度。具體表現為部門(科室)數量的多少。同樣規模的企業，如果科室機構多，說明分工較細，專業化程度高。
   
       注意：傳統的觀點與現代的觀點
2、部門化
    部門化就是將相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應部門。 主要有以下種類：
        （1）職能部門化（5）生產過程部門化
        （2）產品部門化（6）時間部門化
        （3）顧客部門化（7）人數部門化
        （4）地理位置部門化（8）混合部門化

（1）職能部門化

職能部門化是以同類性質的活動作為劃分基礎的，在各類組織中廣為采用，如圖。它的最大優點是責權統一，便于專業化。但隨著組織的逐漸擴大，易于因責權過分集中而出現決策遲緩和本位主義的現象。

職能部門化（圖）
思考題1：


     政府中哪些部門是按職能部門化設計的？
（2）產品部門化

產品部門化是根據生產的產品類型來進行部門劃分的。
它有兩種形式：一是以各項產品制造來劃分的各產品職能科，二是大型公司或產品種類繁多、銷售途徑各異的公司，可采取產品事業部式的部門劃分法。

以產品制造來劃分的部門化（圖）
產品事業部式的部門劃分法（圖）
（3）顧客部門化


這是以顧客的類型為根據劃分部門的。這種劃分能使產品或服務更切合顧客的實際要求，但同時卻犧牲了技術專業化的效果。
顧客部門化（圖）
思考題2：


     政府中哪些部門是按顧客部門化設計的？
（4）地理位置部門化


這是根據地域進行部門劃分。它的最大優點是各部門對其負責的地區有充分的了解，使各項具體業務能更好地符合當地的實際需要。但易于產生各自為政、忽視組織的整體目標的弊端。
地理位置部門化（圖）
（5）生產過程部門化
這是根據生產過程進行部門劃分。在生產過程中，由每個部門負責一個特定生產環節的工作。這種形式多見于加工流程型的生產企業。按照這種劃分所形成的部門專業化程度高，生產率也高。它有較細的分工制度，多屬熟練性操作，對勞動者的素質要求較低，成本較低。但因分工過細，限制了員工的知識范圍和生涯發展。

生產過程部門化（圖）
（6）人數部門化
人數部門化是完全按人數的多少來劃分部門，如部隊的軍、師、團、營、連、排、班。
   
（7）時間部門化
時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所需要采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產。

（8）混合部門化

大型組織在進行部門化時，往往綜合利用上述各種方法以綜合各自的優點，并使不利的一面限制在可接受的范圍之。
混合部門化（圖）
3、管理層次和控制幅度
管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結構中的縱向層次有高、中、低三個層次。
控制幅度，是指一個領導者直接指揮和監督的部屬人數。控制幅度少則三四人，多則十余人甚至更多。
管理層次與控制幅度之間的關系十分密切。一般來說，管理幅度大，管理層次就會少些；反之，管理層次就多些。
4、命令鏈
命令鏈是一種不問斷的權力路線，從組織的最高層擴展到最基層，它要解決的是誰向誰負責的問題。
為了防止命令鏈的統一性遭到破壞，在組織設計中要根據一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理的各個職務形成一條連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責任、權力關系，禁止越級指揮或越權指揮。
5、集權與分權
集權是指組織的經營決策權集中在高層管理人員手中的程度。一般來說，如果高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就進行決策，則表明這個組織的集權化程度較高；反之，如果基層人員能較多參與決策，或他們能夠自主地進行決策，則表明企業的分權化程度較高。
衡量集權化或分權化程度的具體指標有：決策權；產品銷售權；外協決定權；本單位職工的招收和任免權；財務決策權；采購權等。
知識庫：過分集權的弊端
降低決策的質量和速度；
降低組織的適應能力；
致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業發展中的重大問題；
降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養。
6、正規化

正規化是指企業中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權。
三、組織結構的形式
1、直線制
2、職能制(或稱復線制）
3、直線職能制
4、事業部制
5、矩陣制
6、立體多維結構
7、網絡組織
1、直線制

這是工業發展初期的一種最簡單的組織結構形式，適合于規模小、生產技術簡單的企業或現場作業的管理。其優點是命令、指揮統一及時，機構簡單，職責分明。缺點是要求領導人必須具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
直線制組織結構圖（圖）
2、職能制(或稱復線制）

這種形式是除各級主要負責人之外，還設立了有權在自己業務范圍內向下級下達命令和指示的職能機構示。其優點是可以減少領導人對專業指揮的困難，缺點是對下級形成多頭領導，協調困難，一般企業不采用這種形式。
   
    分析：“上面千條線，下面一根針”的成因。
職能制組織結構圖
3、直線職能制

這種形式的職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。它可以在保證直線統一指揮的前提下，充分發揮專業職能機構的作用，又避免了職能制所導致的多頭領導的弊端，因此，被廣泛采用。但它只能在企業規模不太大、經營單一、外部環境相當穩定的條件下，才能發揮其優勢。
直線職能制組織結構（圖）
4、事業部制
這是一種集權與分權相結合的體制，公司統一方針的確定與控制集權化，而方針的具體執行則是分權的。生產經營活動按產品或地區來劃分，設立經營事業部，每個事業部是一個利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧。事業部受公司計劃核算的嚴格控制，對公司負有完成利潤計劃的責任，但在生產經營上則擁有相應獨立的權力
事業部制組織結構圖
思考題：哪些組織適合事業部制？
多種經營公司。其業務范圍往往涉及許多生產領域或行業，如德國西門子公司的經營范圍涉及發電、通信、電腦、醫療設備、電子元器件等領域，實行事業部制最理想。
單一行業多種產品公司。如美國IBM公司。是專門生產電子計算機的，但對不同的客戶需要設計不同的系統，因此該公司按  15個行業劃分成不同的事業部，如設在休斯敦的分公司是專門負責石油行業客戶需要的。
由主要產品線組成的大型聯合企業，如我國的東風汽車集團公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。

事業部制的優點
第一，有利于調動各部門的積極性。
第二，便于協調。
第三，有利于加強企業的適應能力和競爭能力。
第四，有利于培養具有整體領導能力的經營人才。
第五，有利于高層管理從日常的經營事務中解脫出來，集中精力研究企業的長期發展戰略。

事業部制的缺點
第一，容易滋長本位主義。各事業部之間的人員調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力。   
第二，容易產生短期經營行為。各事業部會為完成總部的利潤指標而減少研究開發、人員培訓、設備改造和更新等方面的費用，影響企業發展的后勁。
第三，由于各事業部都要設置一套職能機構，造成機構的重復，可能導致總編制及管理費用增加。
第四，管理基礎工作要求較高，否則容易發生失控。
5、矩陣制
它以成果及專業職能兩個因素作為部門、人員結合的基礎，類似矩陣的二維結構。
矩陣制具有加強職能部門的橫向業務聯系、對外界壓力作出靈活反應、集中調動資源以較高效率完成某些項目等優點。
存在雙重領導可能帶來的使執行人員無所適從、責任不清和決策延誤等缺點。
矩陣制組織結構圖
6、立體多維結構

這種結構主要包括三個方面的管理機構：一是按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；二是按職能(市場研究、生產、調查、技術研究、管理)劃分的專業參謀機構，是專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。
7、網絡組織
    一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。
網絡組織結構圖
網絡組織結構圖
四、組織設計的功能與基本要求
1、 組織設計的概念：
     所謂組織設計，主要是指組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動。
四、組織設計的功能與基本要求

2、基本功能
    其基本功能是協調組織中人員與任務之間的關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現組織目標。
四、組織設計的功能與基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于實現組織的戰略目標和提高經濟效益。
第二，在組織活動中要突出重點。
第三，要抓好管理重心的轉變。
第四，組織設計應堅持的幾個原則：總體協調原則、集中與分權相結合的原則、責權利相結合的原則、穩定性與適應性相結合的原則、精簡原則、靈活的信息溝通原則和效能原則等。   

五、影響組織設計的主要因素
1、組織環境
2、組織戰略
3、科技條件
4、人員素質
5、組織規模
6、組織文化
7、生命周期
1、組織環境
組織環境包括行業特點、原材料供應、人力資源條件、市場特點、政府的法令和政策、經濟形勢等。環境的確定性與否與組織設計有密切關系。
較為穩定的環境下的行業或部門的組織設計，可以采用較為穩定的機械結構；
而不確定環境下的行業或部門的組織設計則應采用較有適應性和較有彈性的有機結構，采取多種的組織對策來消除環境對企業的不利影響。
2、組織戰略

對單一經營發展戰略的組織，一般應采用集權的職能型組織結構；
而對多種經營發展戰略的組織，則應采取產品事業部的組織結構。
戰略與結構的關系
3、科技條件

科技條件不僅指企業生產過程中(包括生產商品或提供勞務)中所使用的設備、生產工藝，而且還包括員工的技術知識和技能。
討論題

   計算機技術的廣泛運用，會對組織結構的設計帶來什么影響？

4、人員素質

人員素質包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。人員素質會對組織設計中有關集權程度、分工形式、人員定編等方面產生影響。   

5、組織規模
組織規模一般以雇員人數的多寡來衡量。
規模大的組織，人數眾多，內部分工也較細，為了便于對員工的監管，往往會設計較多的層級和部門，也會采用規章條文去規范員工的行為及工作方式。
在規模大的組織里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權力的趨勢。
6、組織文化
組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規范，具有凝聚人和激勵人的作用。
如果組織文化是強調企業對外應變的“適應文化”，那么，組織便需要一個寬松而且富有彈性的組織結構，減少形式化、標準化和集權程度；
如果組織文化傾向內部穩定的“穩定文化”，則組織結構應偏重穩定，以較高的形式化、標準化和集權程度去加強內部控制，從而保持組織的穩定運行。
7、組織的生命周期
   美國的管理學家奎因和卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創業階段、集合階段、正規化階段和精細階段。不同的階段對組織的設計要求不同。
組織的生命周期與組織結構的關系
六、 組織設計的程序
（一）確定組織設計的基本方針和原則  
（二）職能分析和設計  
（三）職能分解
（四）職務分析
（五）管理控制
（六）編制組織圖、組織文件和工作規程
（一）確定組織設計的基本方針和原則

   這就是根據組織的戰略、任務、目標以及企業的外部環境和內部條件，確定企業組織設計的基本思路，規定一些主要原則和主要參數。
（二）職能分析和設計

1、職能分析和設計的目的
2、職能分析和設計要注意的問題
1、職能分析和設計的目的
這就是確定為了完成企業的任務和目標而需要設置的各項管理職能，特別是其中的關鍵職能；確定公司總的管理職能及其結構，并把它們分解為各項具體的管理業務和工作；在確定具體的管理業務時，應進行初步的管理流程總體設計，以優化流程，提高管理工作效率。
2、職能分析和設計要注意的問題

組織應具備哪些基本職能?凡實現企業目標和戰略任務所需要的職能，均不能遺漏。
什么是關鍵職能?進行職能分析，一定要在各項基本職能中找出關鍵職能，明確其中心位置。
各職能之間的關系如何?
（三）職能分解


1、職能分解的目的
2、職能分解的方法
1、職能分解的目的

通過將各項職能具體化，使之能夠執行和落實。
為后續的其他組織設計工作提供前提條件。
2、職能分解的方法

職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設計工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業務活動。
（四）職務分析

所謂職務分析，是指經過分析和研究，確定企業內部各個職務的性質、內容、工作方法以及該職務的任職條件的一種管理活動。職務分析的結果，是一套職務說明和職務規范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以組織目標為導向，對于偏離組織目標的組織機構設計應立刻予以修正。
建立組織的標準工作規范，也就是組織正常運作時的標準程序和方法。
制定采取糾正行動的程序，也就是當組織運作程序和方法出現偏差時進行相應調整所應遵循的程序。
（六）編制組織圖、組織文件和工作規程

1、組織圖
2、組織文件
3、工作規程
1、組織圖

組織圖的概念
組織圖的內容
繪制組織圖的要求
組織圖的概念

組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務間關系、溝通關系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結構圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。

組織圖的內容
組織的正式結構、管理層次和管理幅度；
主要的匯報關系、工作流程和職責范圍；
不同部門間的基本關系和指揮鏈；
提供關于計劃、預算和資源分配的框架；
必須能夠成為建立程序、發布指令和設計管理交流系統的工具和基礎。

繪制組織圖的要求
結構圖應寫明組織名稱、制圖日期、制圖部門；
長方形框表示組織的一個單位或人員；
直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上；
實線表示直線權力，虛線表示職能權力；
將主管人員的職務名稱列在框內；
結構圖應盡可能簡單，如需要，對所用的專門標志可加注說明。
2、組織文件


組織文件的概念
組織文件的內容
組織文件的概念

組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規定、章程和制度 。
組織文件的內容
組織名稱、性質、業務范圍、薪酬構成等概況；
組織機構的建制和部門劃分；
部門職責和權限的分配；
各部門人員定編；
職務說明和職務規范；
組織和管理的原則。
3、工作規程
生產技術標準。它是對產品或工程施工在質量、技術、規格等方面所作的規定。
生產技術規程。它是有關程序和方法方面的標準。   
定額標準。它是企業在一定的生產技術條件下，對人力、物力、財力、時間的占用和消耗應遵守的標準，又叫技術經濟定額。   
管理標準。它是為了更好地行使計劃、組織、控制等管理職能，對各項管理工作(主要是各項專業管理工作)所作的各種詳細規定。

作業：
1、關于鴻遠公司的組織結構
2、關于開發區管委會機構的設計
資料：鴻遠公司的組織結構
   從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業有限公司的總經理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發上靜思起來……
    鴻遠公司六年來從艱難創業到成功的經歷可以說歷歷在目。公司由初創時的幾個人，發展到今天的1 300余人，資產也由當初的1 500萬元，發展到今天的5.8億元，經營業務從單一的房地產開發拓展到以房地產為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業務于一體的多元化實業公司。鴻遠公司已經成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業。公司是由中美合資建立的企業，主營高檔房地產，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業務就像變魔術似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業務的進一步發展問題。房產建筑都要求開展鋁業裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業管理部門甚至提出經營園林花卉的設想。有人提出公司應介入制造業，成立自己的機電制造中心。作為公司創業來一直擔任總經理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發言中也是這么講的：“鴻遠公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發展。公司現在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業規模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協調不力，我們應該怎樣進行組織設計來改變這種情況。”在會上各位高層領導都談了各自的想法。
    主管公司經營與發展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業務頗有見地，在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數量增加，這就在組織管理上出現了阻隔。例如，總公司下設5個分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發公司；裝修公司；汽車維修公司；物業公司；各部都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中低管理層竟多達7級。且專業管理部門存在著重復設置�？偣�司有人力資源開發部，而下屬公司也相應設置人力資源開發部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業發展到1000人左右，就應以管理機制代替人治，企業由自然生成轉向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。過去創業的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力，但發展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結構和科學的管理制度。因此，未來公司發展的關鍵在于進行組織改革。我認為今天鴻遠公司的管理已具有復雜性和業務多角化的特點，現有的直線職能制組織形式也已不適應我公司的發展了。事業部制應是鴻遠公司未來組織設計的必然選擇。事業部組織形式適合于我們鴻遠公司這種業務種類多、市場分布廣、跨行業的經營管理特點。整個公司按事業部制運營，有利于把專業化和集約化結合起來。當然，搞事業部制不能只注意分權，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發展式，以免給成員造成過大的心理震蕩�！�
    公司創立三元老之一，始終主管財務的大管家——陳副總經理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創業的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發展出現了一點問題，遇到了一些困難，這應該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關鍵是要加強內部管理，特別是財務管理�，F在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責�，F在我們上新項目，或維持正常經營的經費都很緊張，如若想再進一步發展，首先應做到的就是要在財務管理上集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發展�！�
    高層會議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。
    思考題
    1.根據文中的描述，請畫出公司現在的組織結構圖．
    2.你認為事業部組織形式是否適合于鴻遠公司?
    3.根據組織設計的基本理論，你認為鴻遠公司的組織機構是否應該改革?怎樣改?
資料：開發區管委會機構的設計

　
根據浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江國家旅游度假區管理條例》，區管委會的權限為：
1.編制度假區的總體規劃和發展計劃；
2.制定并組織實施各項行政管理措施；
3.審批或審核報批度假區內的投資建設項目；
4.負責度假區的規劃、建設管理以及土地的征用、開發，土地使用權的出讓、轉讓和房地產管理工作；
5.負責度假區的園林綠化、環境保護工作；
6.負責度假區的財政、稅務、審計、物價、統計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監管國有資產；
7.管理度假區的旅游業務、對外經濟技術合作和其他涉外經濟活動；
8.處理度假區涉外事務；
9.統一規劃管理度假區的市政公用基礎設施；
10.保障度假區內的企業依法自主經營；
11.協調管理有關部門設在度假區的派出機構的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他職權。
　
試根據這12條權限，擬定管委會的機構設置方案。

     

一天有多少個小時？（答案為數字）

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